RAKOUSKÉ SPOLKOVÉ LESY A LESNÍ HOSPODÁŘSTVÍ STŘEDNÍ EVROPY

AKTUÁLNÍ SITUACE RAKOUSKÝCH SPOLKOVÝCH LESŮ, a. s.

Jak již mnozí vědí, jsou RSL od 1. 1. 1997 akciovou společností. Po více než sedmdesátileté existenci tím došlo k rozhodující změně jejich právní struktury. RSL obhospodařují pozemky na rozloze kolem 800 000 ha, z toho asi 570 000 ha lesní půdy. Spolkové lesy tak zaujímají přibližně 10 % rozlohy státu a asi 15 % výměry rakouských lesů. Připravil jsem si několik schémat znázorňujících naši podnikatelskou koncepci, kterou jsme vypracovali v r. 1997 na základě požadavku zákona o založení akciové společnosti, abychom tak mohli ukázat schopnost dlouhodobé existence podniku.

1. Společenské skupiny mající požadavky na RSL, a. s.

Pro podnik je velmi důležité znát, které skupiny mají na něj požadavky a které jsou s ním ve vztahu. Jde o tyto jednotlivé skupiny: zákazníci; dodavatelé; ti, kteří s nimi spolupracují, tj. podnikatelé; spolupracovníci - zaměstnanci; ti, kteří mají právo služebnosti (to je zvláštní situace RSL); stát jako vlastník; země a obce; veřejnost a média; zájmové skupiny (lesnické a jiné spolky, sportovci, rekreanti); investoři a banky.

2. Rámec vztahů pro vypracování podnikatelské koncepce

Jako rámec vztahů pro vypracování podnikatelské koncepce sloužil vztahový trojúhelník (základna: struktura - kultura; vrchol: strategie). Za nejdůležitější jsme považovali stanovit strategii pro nejbližších 10 let. Bez konkrétního časového horizontu by to byla pouze strategie na papíře. Pokud se v trojúhelníku hovoří o struktuře, jedná se o organizaci podniku. Třetí bod trojúhelníku, tj. našich úvah, je podnikatelská kultura, která je velmi důležitá ve vztahu ke spolupracovníkům a životnímu prostředí.

3. Základní cíle rozvoje podnikání

To nejdůležitější při stanovení koncepce, je definování hlavních cílů.

• První je pěstební, tj. udržení a zlepšení podstaty lesa, plnění polyfunkčních požadavků na les při zohlednění ekologických základů; být vedoucí silou v oblasti LH prostřednictvím pěstebních inovací.
• Druhým velmi významným cílem je ekologické, přírodě blízké obhospodařování lesů a aktivní zajišťování ekologické odpovědnosti vůči společnosti. Považuji za mimořádně důležité, aby lesníci měli kompetence ochránců přírody a aby tato kompetence v ochraně přírody byla akceptována veřejností.
• Třetím cílem je ekonomický, hlavní cíl. Všichni žijeme z ekonomického hospodaření. Chceme, aby naše ekonomické výsledky byly co nejlepší, a to bez zvyšování těžeb. Chceme se snažit o 15% odbytovou rentabilitu a tím dosáhnout v horizontu 5 let při obratu kolem 2 mld. šilinků zisku asi 300 mil. šilinků ročně. To je provozně hospodářský cíl. Chceme zvyšovat produktivitu hlavně v oblasti nemovitostí, které by měly představovat druhý hospodářský pilíř stability a rozvoje RSL, a. s..

4. Základní pilíře RSL, a. s.,

Toto schéma v podobě jednoduchého domku znázorňuje stavbu RSL: levý sloupec (pilíř) - tradiční lesní hospodářství s lesy, dřevem, lesnickou technikou, pilařstvím, poradenstvím, myslivostí a rybářstvím; pravý sloupec (pilíř) - oblast nemovitostí, pronájem pozemků, těžba nerostných surovin (štěrk, kámen), turistika a vodní hospodářství; základy - zdroje, tj. personál, kapitál, vědění a přírodní bohatství, které spravujeme; střecha - vedení a synergie vlastního vedení podniku.

5. Obchodní portfolio a kvantifikace strategie (rozpočet zisků a ztrát)

Schéma (viz obrázek) ukazuje přehled rozličných oblastí obchodních aktivit RSL. Vidíme, jak podnik plní různé aktivity v jednotlivých segmentech trhu, z nichž nejdůležitější je tradiční obchod se dřevem. Schéma dále znázorňuje atraktivitu jednotlivých komodit na trhu (malá, střední a vysoká) a schopnost konkurence (malá, střední a vysoká). Velikost kruhů zobrazuje současný rozsah jednotlivých aktivit na dnešním trhu. Na základě této analýzy RSL došly ke svým podnikatelským závěrům. Vidíte, že např. u pilařství vychází malá atraktivita i malá konkurenceschopnost. Na základě toho jsme se rozhodli, že RSL se nebudou zabývat pilařstvím a budou rušit pilařské provozy. Vidíte, že i v oblasti dřeva, tradičně největšího produktu, které LH na trh přináší, je tržní atraktivita někde na rozmezí malé a střední. Největší atraktivitu představuje voda, rybářství a dobývání (těžba surovin). Z toho vychází kvantifikace naší strategie pro nejbližších 5 let. Je zde zdůrazněn rozdíl i jak to bude vypadat v budoucnu.

6. Podnikatelská kultura

Základní hesla naší podnikatelské kultury, která zaujímá velmi důležitou funkci v rozvoji podniku: podnikatelská kultura jako pilíř podnikatelské koncepce; spolupracovníci jako nositelé podnikatelské kultury; směnné ukazatele jako základ nové podnikatelské kultury; decentralizovaný podnik se ziskovými středisky; rámcové podmínky místo detailního řízení; znalost základů a orientace na zisk; podnikatel místo správce; zákazník ve středu zájmu; moderní smysl pro řízení; důvěra místo nedůvěry; týmová práce místo osamělých bojovníků.

7. Organizační struktura podniku

Chceme mít minimum hierarchie v našem řízení a vertikální struktura přechází v horizontální. Máme velkou odpovědnost za naše lesní závody, přesto odmítáme jejich centrální řízení. V r. 1998 jsme provedli úplnou změnu organizační výstavby a podnikatelské struktury, tj. zredukovali jsme naše lesní závody z 50 na 25, lesnické okrsky z 250 asi na 150, inspekci jako hierarchickou úroveň zcela zrušili a všechny dřívější funkce ve vedení podniku a oddělení zredukovali na několik oblastí. Vedení podniku je definováno v budoucnu především jako podpora operativní oblasti a omezení na některé centrálně nutné funkce (strategie, controlling, financování, personalistika a právní servis).

Museli jsme pro odpovídající realizaci koncepce propustit do předčasné penze financované podnikem okolo 200 spolupracovníků a dnes zaměstnáváme asi 1500 lidí, přičemž ještě stále provádíme asi 60 % těžby ve vlastní režii. Naším cílem (který je důsledkem přijaté podnikatelské koncepce) je především v obhospodařování lesa dosáhnout vůdčího postavení v oblasti nákladovosti v Rakousku a tím značně snížit úroveň celkových nákladů a v oblasti nemovitostí zvyšovat výnosy trvalým zvyšováním příjmů. Celkově chceme, při stejné výši těžeb a za nižších cen dříví než dnes, asi v 5 letech dosáhnout 15 % zisku z obratu.

ZÁKLADY STŘEDOEVROPSKÉHO LESNÍHO HOSPODÁŘSTVÍ

Středoevropské LH v zásadě stojí na dvou základech: dobrý lesnický základ vybudovaný na dobrém vývoji lesů (ekologický základ); solidní ekonomický základ.

Ekologický základ

Když se podíváte na hlavní cíle RSL, a. s., tak v tom uvidíte i hlavní cíle rakouského LH a zajisté také hlavní cíle českého LH. Dlouhodobě může přežít jen ten lesní podnik, který je schopen si dlouhodobě zajistit svou produkční sílu. Každý lesní podnik stojí především na zdravém lesnickém základě a pokud možno nejvyšší trvalé mýtní těžbě. Cílem současné podnikatelské strategie musí tudíž být investování všemi známými lesnickými opatřeními do základů lesa, zejména přirozené obnovy s pokud možno přírodě blízkým míšením dřevin, péče o nárosty a mlaziny, řádných probírek jakož i rozumné koncepce myslivosti.

Rozumná koncepce myslivosti pro RSL, a. s., znamená, že dáváme absolutní přednost LH, ale akceptujeme myslivost jako nutnou součást obhospodařovaní lesů a také chceme o ní odpovídajícím způsobem pečovat jako o důležitý zdroj hodnot pro náš podnik. To však neznamená snažit se o co nejvyšší stavy zvěře, protože by to odporovalo cíli udržení zdravého lesa. Všichni víme, že cíl optimálního vývoje lesa a dobrého mysliveckého využití není stále dosažitelný bez konfliktů.

Optimální péče o podstatu lesa není, podle mého osobního názoru, v žádném případě závislá pouze na počtu lesního personálu. Závisí především na kvalitě personálu. Rád to srovnávám s obrazem lesa: v něm kvalita lesního porostu nezávisí na tom, zda se na hektar vysadí co možná nejvíce stromů, které přežijí do mýtního věku, ale na tom, zda budeme usilovat o vytvoření zdravého mýtního porostu s nevelkým počtem dobře utvářených a kvalitativně vysoce hodnotných stromů. Také u personálu je to tak: ne jeho počet tvoří kvalitu lesního porostu, nýbrž především kvalita jednotlivých jeho členů.

Dalším významným prvkem dobrého obhospodařování lesů je optimální týmová práce, odbourání lesnické hierarchie s cílem vedení podniku orientovaným na výsledek, nikoliv na přikazování. Dnes víme, že dobře připravení lesní dělníci mají významný podíl na dobrém výsledku podniku ve strategii obhospodařování lesů.

Ekonomický základ

Druhým významným základem lesního hospodářství je solidní ekonomická báze. Každý podnik, také každý lesní podnik, žije právě tak jako každý občan z vytváření hodnot, které se společně vyrobí. Je velkou iluzí myslet si, že my lesní hospodáři můžeme spoléhat na veřejné rozpočty, protože tak jako tak bude o nás postaráno. Musíme svůj hospodářský osud zcela jednoznačně vzít do vlastních rukou, protože lesní podniky ve střední Evropě jsou především hospodářskými aktivitami, které jsou a musí být životaschopné na podkladu podstaty, kterou spravují. V tomto smyslu je pro mne, pokud se týká hospodářské stránky, vedení lesního podniku stejné vyzvání, jako vedení každého jiného hospodářského podniku a platí v něm také zcela stejné zákony a pravidla.

Zdravý hospodářský základ staví na dvou zásadách: štíhlá nákladová struktura; dobře zajištěná struktura příjmů.

1. Struktura nákladů je něco, co můžeme sami ovlivnit. Můžeme sami zcela přesně spolurozhodnout, které náklady na plnometr jsou pro podnik nezbytně potřebnými, aby plnil své celkové ekologické a ekonomické úkoly. Řízení nákladů patří také k nejtěžším úkolům každého podniku, poněvadž zde se musí trvale a stále zasahovat do podnikatelského dění a podnikatelských procesů.
2. Příjmovou situaci můžeme ovlivňovat pouze částečně. Celé LH ve střední Evropě pracuje za tvrdých mezinárodních rámcových hospodářských podmínek, které značně ovlivňují svými náklady především lesní podniky ve Skandinávii. Můžeme se tudíž jen pokoušet pomocí optimální obchodní strategie naše výrobky prodávat co nejlépe a sami kontrolovat obchodní řetězec až k naším odběratelům. Nikdy nebudeme moci dosáhnout skandinávské úrovně nákladů, protože nemůžeme a nechceme ve střední Evropě provádět lesní hospodaření podle skandinávského vzoru.

HOSPODÁŘSKÉ PROSTŘEDÍ STŘEDOEVROPSKÉHO LESNICTVÍ

Již jsem zdůraznil, že hospodářské prostředí středoevropského lesnictví je zcela mimořádně ovlivňováno manažery nákladů ze Skandinávie. Těmito manažery nákladů jsou velké, široce integrované lesní, dřevařské a papírenské koncerny, které mohou velkoplošně hospodařit za příznivých vnějších podmínek. Tito nákladoví manažeři vyrábějí a prodávají stejné výrobky, které vyrábíme i my ve střední Evropě. Proto se musíme, ať chceme nebo nechceme, vystavit této konkurenci. V žádné středoevropské zemi si nemůžeme dovolit v konečném efektu neobstát proti této konkurenci. Všechny naše země žijí z větší části z tvorby hodnot, které pocházejí z oblasti lesa a dřeva a tato část tvorby hodnot je pro všechny naše středoevropské země nepominutelná. Když dnes pohlédnete na středoevropský trh se dřevem s pro nás primárně důležitými výrobky (pilařská kulatina, řezivo), tak velmi rychle zjistíte, že máme ve střední Evropě relativně nasycené trhy s řezivem s enormním exportním tlakem ze Skandinávie.

V současnosti zpracovávají samotné rakouské pilařské podniky ve svých provozech pro další zpracování dřeva, kde se vyrábějí lepené nosníky nebo masivní dřevěné desky, velké množství skandinávského řeziva, protože nemohou na svých pilách vyrábět stejně příznivě toto řezivo z rakouské pilařské kulatiny. To musí být alarmující signály pro naše LH a dřevařství. Na druhé straně současně mohutně expanduje středoevropský pilařský průmysl ve svých kapacitách a vytváří tím více než předtím vysokou poptávku po pilařské kulatině. My ale víme, že zde také dojde k úpravě struktury a že v nejbližších 5-10 letech se ve střední Evropě značně sníží počet velkých pilařských podniků.

To všechno je vývoj, který není pro LH pouze pozitivní. Musíme tedy k hospodářskému prostředí konstatovat, že středoevropské trhy a nejdůležitější exportní trhy evropského řeziva, jako Japonsko, severní Afrika, blízký východ a v současnosti také USA, představují velmi těžký terén a že jsme zde obzvlášť závislí na měnových relacích. Víme, že změna kurzu dolaru o 2-5 % způsobí totální změnu toků prodeje dřeva a změní se zde v krátké době podmínky trhu. Toto hospodářské prostředí středoevropského LH a dřevařství se nezmění! Nikdo si nesmí myslet, také i když má mezitím relativně dobré ceny dřeva, že tvrdá konkurence někdy přestane. Budeme si muset také jako lesní hospodáři naše pozice na těchto středoevropských trzích hájit.

ZÁVĚRY A STRATEGIE

Lesní hospodářství v naších zemích musí hájit své pozice a musí zůstat konkurenceschopným - není žádná jiná alternativa. Středoevropské LH musí stabilizovat a udržet natrvalo (tam, kde je to možné) svou národní hospodářskou funkci! Lesní hospodářství středoevropských zemí mohou tuto konkurenční schopnost a tuto důležitou hospodářskou pozici uhájit jen tehdy, pokud jsme připraveni k: stálé inovaci; využití každé šance na stoupnutí produktivity; případně jít kupředu velkým tempem dalšího rozvoje. Za tohoto stavu musejí velké podniky, jako jsou české a rakouské státní lesy, pečlivě zvažovat, zda nebudou potřebné trvalé strategické účasti v pilařském nebo papírenském průmyslu.

Uvedu několik bodů, kde musíme být opatrní a co nesmíme v žádné případě udělat, aby nebyla ohrožena konkurenční schopnost a životaschopnost našich podniků. Musíme se chránit před falešným konzervativismem s ohledem na strukturu a odpor proti inovaci. Pro lesníky je již tradiční, z důvodů dlouhé produkční doby, být konzervativní. Konzervativní ve smyslu uchování a vývoje podstaty našich lesů. Nesmíme však být konzervativní při uchovávání starých struktur, které dnes již nepotřebujeme nebo si také jednoduše nemůžeme více dovolit. Víme, že nám technologický rozvoj mobility a telekomunikací vytváří nepředvídaná ulehčení práce, která musíme také využívat. Musíme se chránit před stagnací, neboť stagnace je stále krokem zpět. Krok zpět nebo stagnace vedou ke ztrátě prestiže a k demotivaci lesního personálu.

Musíme se také chránit před tím, aby se z důvodu chybného vývoje našich podniků lesníci střední Evropy nestali romantickými relikty dřívějšího lesního hospodářství a aby funkce lesního personálu stále více nezajišťovali lidé z oblasti zelených a ekologických iniciativ. Na to musíme dávat mimořádně pozor. Musíme se ale chránit také před tím, abychom naše podniky nerozvíjeli příliš rychlým tempem a především je rozhodující to, abychom změny našich podniků organizovali tak, že mohou být skutečně spoluvytvářeny našimi spolupracovníky, a že existuje šance, že tyto změny také s námi ponesou. Musíme se chránit před tím, aby změny našich podniků nebyly plánovány a prováděny pouze cizími konzultanty, bez skutečného zapojení vlastního personálu.

Takto pohlíženo, je důležitou částí strategie lesního podniku vyhledat si na trhu nejlepší spolupracovníky, jim vytvořit velký podnikatelský prostor pro jednání, tyto velmi dobře a pokud možno flexibilně platit a dát jim možnost v podniku se dále rozvíjet. Nesmíme staré hierarchie přímo udržovat pouze proto, že představují dlouho chráněnou zvyklost.

TRANSFORMACE STÁTNÍCH LESŮ V ČESKÉ REPUBLICE

S velkým obdivem jsem zpovzdálí sledoval transformaci českých státních lesů. S obdivem a částečně také se závistí, protože před 3-4 lety české státní lesy byly dále ve svém vývoji směrem k moderní struktuře a managementu než RSL, a. s., nebo jiné organizace státních lesů ve střední Evropě. Považují tudíž založení podniku a jeho oddělení od státního rozpočtu za mimořádně zdařilý a vzorový krok. Považuji právě tak za průkopnické a moderní, že vlastní práce v lese se provádějí prostřednictvím podnikatelských firem a české státní lesy si zde podržely především řídící funkci. Považuji ze svého osobního pohledu právě za obdivuhodné, jak jasně je definována hospodárnost v tomto podniku. Pouze hospodárně vedený podnik může plnit všechny funkce pro vlastníka a pro spolupracovníky.

Osobně jsem v posledních letech poměrně dobře poznal tým okolo ing. Jiřího Olivy. Mohu vás ubezpečit, že ing. Jiří Oliva a jeho spolupracovníci by byli schopni řídit jakýkoliv velký lesní podnik v Evropě. Je pro mne osobním potěšením, že si mohu s těmito lesníky a manažery vyměňovat zkušenosti a vím, že mnohé středoevropské podniky se s velkým zájmem dívají na vzorový český vývoj. Z tohoto pohledu se přirozeně musí také gratulovat odpovědným politickým institucím České republiky, že vytvořily konstrukci s touto řídící špičkou a jsem si jist, že tím byl položen základ trvale pozitivního rozvoje českých státních lesů.

Přeji českým státním lesům, českému lesnímu hospodářství a všem, kteří zde spolupracují a spolutvoří, vše myslitelně dobré do budoucna a těším se na další prohloubení našich vzájemných kontaktů.