K ÚSPĚCHU FIRMY NESTAČÍ JEN EFEKTIVNÍ TECHNOLOGIE
Častou příčinou “blbé nálady” či “dusné atmosféry” ve firmě, v podniku není jejich objektivní ekonomický stav, ale mezilidské vztahy a nedostatek komunikace. Podceňování dialogu ve vztahu podřízený - nadřízený mnohdy stojí na samém počátku stagnace a úpadku řady firem. Nedávno mne na dveřích jedné kanceláře zarazila cedulka “Řízení lidských zdrojů”. Uvědomil jsem si, jak mnoho to v českém pojetí vypovídá o pouhé technologii manipulace s lidmi, nikoliv o jejich rozvoji. Stejně jako se pokoušíme o přírodě přátelské hospodaření s lesem, tj. řízené usměrňování přírodních procesů a rozvoj přírodních zdrojů, mohli bychom se pokoušet o lidem přátelské řízení lidských zdrojů a jejich rozvoj. Pro inspiraci se zde pokusím předložit několik námětů k zamyšlení, jež jsem načerpal nesystematickou četbou různých článků o řízení podniků.
NĚKOLIK ZÁSAD EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ
O úspěchu manažera rozhoduje především:
- kulturní empatie a umění jednat s lidmi pocházejícími z různých kulturních prostředí,
- schopnost aktivně, soustředěně a nezaujatě naslouchat druhým lidem,
- smysl pro pokoru a vědomí, že manažerská práce je výrazem funkční nezbytnosti a ne společenskou výsadou,
- emocionální adaptabilita a schopnost uvědomovat si a adekvátně projevovat své vlastní pocity,
- umění přijímat riziko a nést odpovědnost za svá rozhodnutí,
- orientace na rodinný život a zázemí, harmonizace vztahů mezi pracovním a rodinným životem,
- celoživotní učení, včetně podpory učení a rozvoje řízených pracovníků,
- orientace v čase, schopnost radovat se z každodenních dílčích úspěchů, ale i umění řídit se dlouhodobými cíli,
- osobní morální autonomie a schopnost být příkladem svým pracovníkům,
- specifické odborně-technické znalosti a dovednosti
Pramen: Hospodářské noviny 7. 12. 1998
ČESKÝ MANAŽER
Konstatuje se, že v Česku přetrvává pojetí managementu jako víceméně technické aktivity, založené na aplikaci široké škály vědeckých poznatků a metod. Člověk je přitom vnímán jako potenciální nositel chaosu. Je mu přisuzována role “zdroje” pracovní energie, jejíž využitelnost je podmíněna důslednou kontrolou a neustálým dohledem.
Pro řadu řídících pracovníků sociálně-interakční dovednosti představují obvykle jakýsi doplněk k technickému vzdělání, případně další nástroj “racionální” kontroly lidí. Proto psychologii a sociologii řízení chápou především jako vědu o manipulaci a ovládání lidí. V rámci toho pak od ní očekávají především jednoduché a účelné návody na zvládání konfliktních situací a upevnění svých mocenských pozic v podniku. Opomíjena zůstává skutečnost, že v efektivní organizaci není manažerská pozice chápána jako společenská a materiální výsada, ale jako nezbytná systémová funkce. Že podstata síly a vlivu organizace se neodvíjí od vnitřní moci jejího managementu, ale od schopnosti koordinovat svoji činnost kolem společných a všem lidem v organizaci srozumitelných cílů.
Při práci s lidmi je velmi důležité přiměřené vyjadřování emocí, což je u nás silně ovlivněno monologickým pojetím řídící práce. Mnozí manažeři inklinují ke dvěma krajnostem. Buď se snaží o naprostou kontrolu svých vlastních emocí a před pracovníky si “nasazují” masku hráče pokeru anebo si osobují právo naprosto volného vyjadřování vlastních pocitů, včetně agresivních a nepřátelských výpadů vůči podřízeným. Na jejich pocity obvykle neberou zřetel, očekávají od nich “tichou” loajalitu. Přitom emocionální nečitelnost manažera vytváří v organizaci atmosféru strachu a nejistoty, brání využití jak tvůrčího potenciálu pracovníků, tak rozvoji odpovědného a iniciativního přístupu ke svěřeným úkolům.
Zaměření na udržování a posilování vlastních mocenských pozic vede k tomu, že vrcholový management si často ani nepřipouští potřebu dalšího vzdělávání. Naopak tím pověřuje nižší řídící a výkonné články. Proces učení a rozvoje tak obvykle postrádá prvek systematičnosti a vzájemnosti a je vnímán spíš jako přítěž či nutné zlo, postrádající bližší praktický smysl.
INFORMOVANÍ ZAMĚSTNANCI JSOU PRODUKTIVNĚJŠÍ
Nejistota ve firmě je zabijákem iniciativy, snižuje produktivitu a zvyšuje hladinu kolujících fám, drbů, pomluv a pověstí. Zaměstnanci podniků, jejichž vedení zanedbává vnitřní komunikaci, jsou náchylní k přetahování ze strany konkurence a v tísni se stávají i vděčným zdrojem intimních informací. Nedostatek vnitřní komunikace pracovníky demotivuje. Schopní lidé rádi přijímají odpovědnost. Nezáleží na jaké úrovni. K tomu, aby pak mohli v daném prostoru své schopnosti rozvinout, však potřebují informace. Ale to je právě statek, který si neprozíraví chrání v domnění, že pokud budou výhradními vlastníky důležitých dat, uchrání svou pozici. Podle názoru odborníků mají být z informačních toků vyloučena pouze důvěrná data z vývoje, resp. výzkumu, včetně výzkumu marketingového.
Nevědomost je zdrojem nedůvěry a odporu. Je prokázáno, že až 83 % všech plánovaných změn v podnicích ztroskotává na pasivních postojích zaměstnanců, kteří nedokázali rozpoznat jejich smysl, a proto je preventivně bojkotovali. Firma, která není schopna vysvětlit zaměstnancům své cíle, nemůže doufat ani v získání nejlepších pracovních sil. Plat je sice silnou motivací, ale daleko přitažlivější je perspektiva práce v kolektivu prostoupeném tvůrčím duchem, ve firmě, jež umožní osobní růst. Motivovaní a o celku informovaní zaměstnanci budou zpravidla vůči firmě pociťovat větší odpovědnost. Budou o své práci přemýšlet daleko intenzivněji, a pokud vedení prokáže, že o jejich poznatky stojí, nebudou se s nimi tajit. K tomu je však nutné systematicky pečovat o podnikovou kulturu a identitu.
HLUPÁKOVI SE NIKDY NEODPORUJE
Konflikty mezi podřízenými a nadřízenými dnes patří k jedněm z největších problémů, které se vyhrocují až do šikany. Že je podřízený šikanován od svého šéfa, za to se obvykle nikdo nestydí, ale šéfové málokdy přiznají, že jejich podřízení jsou vůči nim v opozici. Takové přiznání by většina vedoucích pracovníků považovala za důkaz toho, že na svou funkci nestačí. Podřízený má spoustu drobných příležitostí, jak se svému šéfovi pomstít: nevyřízený vzkaz, právě došlá káva, přepojení telefonátu manžela/ky v době pracovní porady či obchodního jednání, pomluvy, “dobře uklizené” důležité materiály, komunikační systémy infikované viry atd. Experti udávají, že až 20 % obětí šikany na pracovišti jsou právě vedoucí pracovníci.
Hodně podřízených udává jako hlavní problémy ve vztahu se šéfem, že se s ním nedá mluvit, odmítá osobní pohovor, nerespektuje jejich osobnost ani soukromí. Právě udržování rovnováhy mezi osobním přístupem a “nepřipouštěním si k tělu” patří k jedněm z nejtěžších úloh vedoucích pracovníků. Většina z nich ví, co jejich podřízeným vadí, nebo co je přímo rozčiluje: opomenutí pozdravit, arogance, neosobnost, ješitnost, zapomínání slibů, nedodržování daného slova, prezentování cizích úspěchů a nápadů jako svých vlastních, svalování vlastních chyb na jiné, rychlé a náhlé změny už dohodnutých postupů, časté změny názorů, nepevnost postojů v důležitých okamžicích a rozhodnutích, vymýšlení si “neodkladných” úkolů nebo “náhodných” telefonátů a návštěv před koncem pracovní doby. Tam, kde chybí přímé a otevřené jednání, jasná pravidla hry, pravidelné porady či setkání se zaměstnanci, nastupuje chorobná podezřívavost, lži, závist a individuální přístup k jednotlivým zaměstnancům podle momentální nálady či stupně oblíbenosti (šéf říká každou chvíli každému něco jiného a nikdo neví, na čem je).
Šéfové jsou často tak zaměstnáni sami sebou, že si ani nevšimnou, že se něco děje, až jsou posléze překvapeni zdánlivě náhlou pasivitou či tichým odporem svých podřízených. Přitom varovných signálů mohli zachytit dost: ztichnutí hovoru po vstoupení do místnosti, snaha podřízených zůstat v anonymitě, apatie, lhostejnost, neupřímnost, nezdvořilost nebo arogance či naopak nadměrná zdvořilost a odsouhlasení všeho, “protože tomu hlupákovi stejně nemá cenu něco vysvětlovat”.