UNILES RUMBURK, a. s.
Lesní společnost UNILES, a. s., Rumburk se umístila v žebříčku “100 obdivovaných firem České republiky za rok 1998” na prvním místě v oboru Zemědělství a těžba dřeva. To byl jeden z důvodů, proč jsme požádali o rozhovor generálního ředitele společnosti ing. Libora Vaněčka, který v úvodu podal základní informace o společnosti a poté odpovídal na naše otázky.
Ing. Libor Vaněček (nar. 1957) - generální ředitel a člen představenstva společnosti UNILES: jako absolvent lesnické fakulty VŠZ v Brně nastoupil na LZ Rumburk do funkce technika polesí, po základní vojenské službě pracoval jako pěstební inspektor LZ Rumburk, v roce 1985 odešel na podnikové ředitelství SvčSL Teplice, kde nastoupil do funkce pěstebního technologa. Po čtyřech letech se vrátil zpět na LZ Rumburk do funkce pěstebního technologa a krátce před privatizací pracoval jako ekonomický náměstek ředitele LZ Rumburk. Po privatizaci se stal generálním ředitelem společnosti. Ženatý, 1 dítě.
ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI
Společnost Uniles, a. s., vznikla stejně jako většina lesních akciových společností při transformaci lesního hospodářství. Jedná se vlastně o zprivatizovaný LZ Rumburk, který byl součástí Severočeských státních lesů Teplice. Při svém vzniku dne 1. 11. 1993 společnost získala ve výběrovém řízení zakázky na komplexní dodávky lesnických prací na přibližně 24 tis. ha lesních porostů. Postupným vývojem se společnost zvětšovala a dnes zajišťuje komplexní dodávky lesnických prací na více než 60 tis. ha, a to především v ucelené oblasti severočeského kraje, tj. na ploše celého okresu Děčín a částech okresů Litoměřice a Ústí nad Labem. Druhou oblastí působení je Morava - okolí měst Vyškov, Bučovice a Konice.
Veškeré základní jmění společnosti (89,4 mil. Kč) je kryto akciemi ve jmenovité hodnotě 1000 Kč. Polovina akcií byla nabídnuta v kupónové privatizaci mezi drobné DIKy, druhá polovina byla vytvořena navýšením základního jmění majoritním akcionářem. Společnost měla do konce roku 1998 veškeré akcie veřejně obchodovatelné. Na základě rozhodnutí valné hromady byla veřejná obchodovatelnost všech akcií společnosti zrušena.
Prvním uceleným obdobím, ve kterém společnost hospodařila, byl rok 1994. Výnosy tehdy činily 131 mil. Kč. S růstem společnosti se zvyšovaly až na 444 mil. Kč v roce 1998. Celkové tržby stouply ze 121 mil. Kč v roce 1993 na 404 mil. Kč v r. 1998. Z nich připadlo 259 mil. na tržby za surové dříví, 73 mil. za lesnické služby, 56 mil. za řezivo a dřevovýrobky a 16 mil. za ostatní komodity. Z hlediska struktury tržeb bylo v r. 1998 255 mil. Kč tržeb za vlastní výrobky, 83 mil. za služby a 66 mil. za zboží.
Hospodářské výsledky společnosti se pohybovaly v kladných číslech, avšak nebyly příliš výrazné, protože během celého svého vývoje společnost upřednostňovala investice do svého vybavení, ať již nemovitého nebo strojního, takže neměla zájem produkovat maximální zisk. Pouze v r. 1997 vznikla tvorbou rezerv a opravných položek za pohledávkami ztráta 2 mil. Kč. V r. 1998 bylo dosaženo čistého zisku 3,4 mil. Kč. Rentabilita nákladů vůči čistému zisku činila v r. 1998 0,63 %. Společnost začínala v r. 1993 s přidanou hodnotou 45 mil. Kč, v r. 1998 činila přidaná hodnota 101 mil. Průměrná přidaná hodnota na jednoho pracovníka (při přepočtu na celoročně zaměstnané pracovníky) se vyvíjela ze 123 tis. Kč v r. 1993 na 220 tis. Kč v r. 1998.
Při svém vzniku společnost začínala jako čistě lesnická firma, která měla za rozhodující předmět podnikání provádění pěstebních prací, těžbu dřeva a jeho následný prodej. V průběhu let společnost postupně přibrala obchodní činnost se surovým dřívím a následně i zpracování dříví na řezivo a dřevovýrobky a obchod s těmito komoditami. V r. 1997 v souvislosti s nárůstem obratu se zásadně změnila organizační struktura společnosti přechodem na divizní uspořádání a rozčleněním do pěti divizí.
Divize lesnická zajišťuje na výše uvedeném území provádění lesnických prací a vnitropodnikově prodává vyprodukované dříví divizi dřevařské, která se zabývá jeho prodejem. Divize pilařská má malý pilařský provoz, zaměřený na nestandardní speciální truhlářské a stavební řezivo. Vlastní také jednu truhlárnu, která zatím hledá svůj výrobní program. V neposlední řadě má velmi slušně rozvinutou vlastní obchodní činnost, kdy nakupuje řezivo a další dřevovýrobky a prodává je stálým tuzemským obchodním partnerům a do zahraničí. Divize zahradnická se zabývá ozeleňovacími pracemi, údržbou městské zeleně a pěstováním okrasných rostlin. Soustřeďuje se na území v okolí Rumburku. Divize ředitelská je koncipována jako zastřešující ústředí. Sídlí v Rumburku, má moderní počítačové vybavení, je napojena na Internet a zahrnuje veškeré společné aktivity jednotlivých divizí: marketing, účetnictví, výpočetní techniku, personalistiku a informační systém. V čele jednotlivých divizí stojí jejich ředitelé a nad nimi generální ředitel společnosti.
Společnost vyvinula systém řízení, který považuje za své hlavní know-how. Princip spočívá v tom, že se podařilo najít optimální velikost výrobních středisek, a to v lesnické a dřevařské divizi, které se chovají vnitropodnikově naprosto samostatně a jsou řízeny pouze přes finanční plán. Tato výrobní střediska mezi sebou samostatně vzájemně obchodují, v podstatě bez jakýchkoliv zásahů ředitelské divize, která pouze nastavuje parametry vnitropodnikových pravidel a vnitropodnikové konkurence. Postupně se podařilo vedoucí těchto středisek vychovat tak, že se dnes dívají na problematiku řízení přes korunu a ne přes kubíky a hektary. Toto lze považovat za hlavní výhodu firmy.
Zmínil jste se o informačním systému a využívání internetu, který je v současné době perspektivním médiem komunikace a reklamy. Mohl byste tuto otázku více rozvést?
Informační systém řešila společnost tak, jak narůstal její obrat a jak se komplikovalo ekonomické prostředí v ČR, zejména otázka placení apod. Bylo nutné vyměnit původní podnikový software, který jsme převzali od LZ, za nový moderní. Ten měl mít veškeré manažerské nadstavby a zejména v oblasti obchodních vztahů by umožňoval získávat maximum informací o obchodních partnerech. V roce 1996 jsme na základě výběrového řízení vybrali systém IMIS od firmy CCA Plzeň, který byl nainstalován k 1. 1. 1997. Dnes to hodnotíme jako jeden z nejlepších kroků, které jsme provedli a jako jednu z největších konkurenčních výhod, protože tento systém je skutečně dokonalý a poskytuje takové informace, o kterých se nám v minulosti ani nezdálo.
A internet?
Vlastní počítačovou síť jsme napojili na internet začátkem roku 1998. Každý z pracovníků ústředí má vlastní internetovou schránku. Ze začátku vedení společnosti vyvíjelo z důvodů úspor určitý nátlak, aby se přešlo na komunikaci pomocí internetu místo faxů a telefonů, protože máme pronajatou pevnou linku. Postupně všichni rozeznali výhodu tohoto spojení a dnes prostřednictvím internetu běžně komunikujeme jak v rámci tuzemska, tak i se zahraničím. V současné době máme zaregistrovanou doménu a zadali jsme vyhotovení vlastních domovských stránek.
Věnujete nějakým způsobem pozornost propagaci firmy na veřejnosti?
V oblasti image a veřejného vystupování si společnost UNILES v roce 1997 nechala zaregistrovat svůj název a logo jako ochrannou známku. V tomto roce jsme se zároveň rozhodli, že veškeré marketingové, reklamní a propagační akce naší firmy bude zajišťovat reklamní agentura Studio REMA 93 z České Lípy. Předtím jsme využívali různých místních nebo i pražských reklamních firem, ale vždy na konkrétní akci jinou firmu. Najímali jsme v podstatě firmy nejlevnější. Nebylo to dobré, protože tyto firmy se nedokázaly vžít do filosofie naší společnosti. Proto jsme vybrali výběrovým řízením jednu firmu, která se nám zdála nejlepší a ta pro nás dnes pracuje. O tom, že má UNILES dobrý image, svědčí i výsledky firmy v prvním ročníku přestižní soutěže “100 obdivovaných firem ČR za rok 1998”, kde jsme obsadili 1. místo v kategorii Zemědělství a těžba dřeva. Potěšilo nás to, protože UNILES není svým obratem největší firmou v lesním hospodářství, ale výsledky této ankety svědčí o tom, že má dobrou pověst.
Kolik zaměstnanců má vaše společnost?
V roce 1993 měla firma průměrný evidenční počet pracovníků přepočtený na plně zaměstnané 367. Následně počet zaměstnanců nejprve klesal a posléze se zvětšováním společnosti, nárůstem obchodních aktivit a získáváním dalších zakázek, došlo k jeho zvyšování. V roce 1998 měla společnost 457 zaměstnanců. Z tohoto počtu bylo při vzniku společnosti 19 % THP a 81 % v dělnických profesích. Postupným vývojem pokleslo procento dělníků na 70 % a počet THP se zvýšil. Nárůst počtu THP vyplývá z faktu, že k vlastní obchodní činnosti nejsou dělníci potřeba. Filosofií společnosti je snaha provádět většinu prací vlastními pracovníky. Přesto společnost v relativně malém měřítku využívá brigádníků nebo subdodavatelských menších živnostenských firem. Tento způsob je nucena využívat v největších špičkách při jarním zalesňování a na podzim a liší se podle oblastí působnosti naší společnosti. Na Moravě, kde je ve větší míře rozvinutý soukromý sektor, více využíváme nabídek místních živnostníků. Paradoxně i v oblasti podhůří Krušných hor, kde naše společnost také působí, je nedostatek místních lidí ochotných vstoupit do pracovního poměru a my musíme práce zajišťovat subdodavatelsky. Ovšem na rozdíl od Moravy nikoliv místními firmami, ale firmami z jiných regionů republiky. V oblastech Litoměřicka, Rumburska a Českokamenicka většinu prací vykonáváme vlastními zaměstnanci.
V souvislosti s počtem zaměstnanců je jedním z největších současných problémů, které řeší nejen UNILES, ale všechny lesnické firmy, skutečnost, že si vlastníci lesa přejí provést všechny práce v ideálních agrotechnických termínech. Zatímco dříve za LZ se přihlíželo při plánování zalesňování a dalších činností k vytíženosti kapacit, dnes máme období v roce, kdy jsme nuceni navyšovat krátkodobě počet pracovníků na více než dvojnásobek a přijímat navíc cizí subjekty a naopak období, kdy máme problém zajistit práci pro vlastní zaměstnance. Navíc i řídící technický personál je ve špičkách v důsledku řízení ohromného množství lidí přetížen a naopak v letních a zimních obdobích má méně práce.
Jak pečuje vaše společnost o své zaměstnance?
UNILES převzal od LZ Rumburk odborovou organizaci, která je poměrně aktivní a hájí zájmy našich zaměstnanců. Máme vytvořen sociální fond, využíváme maximálně možných daňově uznatelných výhod, které současná legislativa připouští vůči zaměstnancům. Mám na mysli stravné, vybavování různým firemním oblečením a ochrannými pomůckami podle mého názoru špičkové úrovně, vyplácíme paušály za používání vlastních dopravních prostředků. Pro lovecké vyžití našeho personálu máme dvě honitby, jednu na Děčínsku, druhou u Šluknova. V této honitbě jsme po dohodě se sousedními nájemci honiteb přikročili k introdukci daňčí zvěře, která zde dříve byla chována, avšak v současné době jsou její stavy minimální a ve velmi špatné kvalitě. Z obory v Jabkenicích jsme dovezli několik kusů zvěře nejprve do aklimatizační obůrky a snažíme se chov daňků oživit. Obě honitby máme vedeny jako neziskové, které slouží k uspokojení našich zaměstnanců a na konci roku vždy pořádáme reprezentační naháňku pro významné lovecké hosty. Tyto naháňky mají tradici a jsou dobře organizovány, včetně všech loveckých a mysliveckých zvyků a tradic.
Kvalita personálu se do značné míry může projevit ve výsledcích firmy. Práce s lidmi, výchova perspektivních pracovníků je proto důležitou oblastí managementu. Věnujete této oblasti pozornost?
V roce 1997 jsme řešili otázku personalistiky a vzdělávání. Do té doby jsme se touto záležitostí šířeji nezabývali. Vyřešili jsme ji tím, že jsme odkoupili existující a prosperující personálně-vzdělávací agenturu Meta, která sídlila v Rumburku. Tu jsme začlenili do ředitelské divize. Agentura dnes vyvíjí jednak podnikatelskou činnost navenek, ale její hlavní úkol je v podstatě starat se v UNILESu o záležitosti personalistiky a zejména vzdělávání. Největší důraz jsme položili na jazykové vzdělávání. Naši pracovníci ve špičkových a středních řídících funkcích na tom byli jazykově velice špatně a dnes po dvou letech, kdy pomocí agentury probíhá školení, mohu říci, že jsme se všichni posunuli velmi výrazně jazykově dopředu. Přesto nejsem se současným stavem spokojen. V současné době probíhá systemizace pracovních míst a zavádíme konkrétní čtvrtletní hodnocení pracovníků, které se sice v minulosti provádělo, ale nebylo vedené stejně důkladně u celé firmy. Nyní bude koncepčně jednotné a bude mít návaznost na školící programy podle toho, jak byl konkrétní pracovník hodnocen. Myslím si, že dnes je personalistika vůbec nejdůležitějším úkolem vrcholového vedení a pokud mají jednotlivá výrobní střediska divize dobře nastaveny kontrolní mechanismy, jsou v podstatě schopna řídit se sama. Právě personalistika je jedna z mála záležitostí, která by měla být z titulu ředitelské divize uplatňováno směrem dolů, a to zpočátku i direktivně.
V současné době je problémem mnoha tuzemských firem plnění závazků. Jak si v tomto směru počíná vaše společnost? A naopak jak na vás doléhají případné potíže vašich obchodních partnerů?
Ohledně platební disciplíny si zakládáme na tom, že se naše společnost snaží naprosto vzorně plnit všechny své závazky. Veškeré dohodnuté termíny a lhůty dodržujeme a nemáme jediný závazek po lhůtě splatnosti. Máme vypořádané i delimitační saldo vůči s. p. LČR, které bylo v našem případě značné. K dnešnímu dni společnost nemá a v podstatě i během celé existence neměla nesplněné závazky, s výjimkou několika málo období, kdy jsme se řádově zpozdili o několik dnů. Toto se snažíme úzkostlivě dodržovat. Na druhé straně máme asi jako všichni ohromné problémy s inkasem u našich obchodních partnerů a to zejména u subjektů z dřevozpracujícího průmyslu. Podstatně lepší situace je při platbách za řezivo nebo dřevovýrobky, ale v platbách za surové dříví se situace podle našeho názoru zhoršuje. Dnes už řada firem, které v minulosti poměrně spolehlivě platily, přes sebevětší snahu není schopná dodržovat nasmlouvané termíny. I prodlužování lhůt splatnosti není dnes řešením. Není to nic nového, je to bolest celé tuzemské ekonomiky, ale faktem je, že u dřevozpracujícího průmyslu to vnímáme ještě mnohem výrazněji. Naše společnost řeší tuto situaci výběrem obchodních partnerů, ale řadu komodit surového dříví jsme nuceni dodávat i rizikovým partnerům. Dále máme vymyšlený systém různých zástavních instrumentů a v poslední době jsme v řadě případů museli těchto nástrojů využít. Spolupracujeme s osvědčenou externí firmou, která dokáže případy enormního nesplácení řešit. Nemám na mysli nějaké fyzické vymáhání nebo něco podobného. Jedná se o skupinu právníků, která na základě našeho zadání okamžitě nastupuje a řeší věci uplatněním směnek, zástav nebo často odběrem zboží, se kterým potom obchodujeme. Pro zajímavost bych chtěl uvést, že jsme takto v poslední době obchodovali se zbožím od cihel přes zdravotnický dřevěný materiál a slunečníky a další nestandardní věci a to v případech, kdy jsme se začali obávat, že jiným způsobem bychom pohledávku nevydobyli.
Jakou máte strukturu zákazníků?
Společnost si vytyčila filosofii, že většina našich odběratelů by měla být v tuzemsku. V minulých letech jsme exportovali podstatně méně, než bylo v našem rezortu zvykem, a vytypovali si velké místní dřevozpracující závody a s nimi se snažili spolupracovat. Faktem je, že i tito vybraní partneři se postupně dostávali do problémů, takže dnes jsme export poněkud navýšili. Ne snad proto, že by zde byly vyšší ceny, ale proto, že je zde záruka plateb. Netroufám si z místních velkých odběratelů dříví jmenovat nějaké supervybrané, dnes musíme být ostražití u všech. Snažíme se u nich i zápočtovat řezivem, které dokážeme velmi slušně prodat. Možná to bude cesta, jak překlenout nepříznivé období.
Vaše společnost hospodaří v oblasti severních Čech na území několika CHKO. Jak se tato skutečnost projevuje např. na používání těžebních technologií?
Naše společnost hospodaří na území tří CHKO: Labské pískovce, Lužické hory a České středohoří. U těch druhých dvou nemáme žádné problémy, operativně se s oběma správami domlouváme na tom, co je potřeba a domnívám se, že hospodaření je z jejich strany bezproblémové. Samozřejmě, že skutečnost, že se pohybujeme v CHKO vyžaduje trochu jiné vybavení, ať již strojní nebo personální. Máme větší podíl drobnější mechanizace, máme velmi přísné požadavky na hydraulické oleje apod. Jsme velmi často kontrolováni, zda dodržujeme vyhlášku o ekologicky nezávadných kapalinách ve strojích. Vlastní lanovkové systémy nemáme, protože v těchto lokalitách nejsme schopni lanovky celý rok využít, ale průběžně nasmlouváváme ze subdodavateli především z oblasti Krkonoš a z Moravy jednorázové výpomoci tam, kde to situace vyžaduje. Máme několik vlastních koní, dále zaměstnáváme větší počet kočích z naší oblasti, kterým jsme vlastně koně v dobách privatizace LZ prodali, a tento systém se osvědčuje. V případě CHKO Labské pískovce také nevidíme větší problémy ve vzájemné spolupráci, ale určitým problémem se až do letošního roku jevila nejistota kolem vyhlášení Národního parku České Švýcarsko.
Tento národní park byl nyní vyhlášen k 1. 1. 2000. Do jaké míry tento fakt vaši společnost ovlivňuje?
Po vzniku parku jsme jeho Správě připraveni nabídnout své služby. Není nám dosud známo, jaký režim hospodaření a jaké kapacity park bude mít, ale myslíme si, že prostřednictvím našeho vybavení a našeho personálu, který se v těchto obtížných terénech pohybuje, budeme schopni nabídnout kvalitní dodavatelské služby. Lesnické zakázky v parku odhadujeme na 10-20 mil.Kč s tím, že budou značně územně i časově rozrůzněné a nebudou tvořit plynulou celoroční práci.
V čem vidíte hlavní problémy současného LH?
To, co nás v současné době trápí, je dlouhodobost smluv se s. p. LČR na obhospodařování lesů. Pro dobré plánování investic bychom potřebovali smlouvy dlouhodobé, tj. na 5-10 let. V současné době by měl UNILES na většině svých území podepsat smlouvy na dobu neurčitou s výpovědní lhůtou, o jejíž délce se diskutuje. Považujeme toto za částečné řešení a snažíme se přes ČAPLH ve spolupráci s ostatními podnikatelskými subjekty prosadit spíše dlouhodobější smlouvy. Podle našeho mínění by se tím zpřístupnily bankovní úvěry, tj. zpřístupnily by se finance pro takto podnikající subjekty, což by se zpětně promítlo zase do dřevozpracujícího průmyslu, kde dnes peníze chybí nejvíc, protože i investiční záměry dřevozpracujího průmyslu musí vycházet ze zajištění suroviny. Při současném systému jsou podnikatelské subjekty schopny garantovat surovinu na několik málo let dopředu, což má samozřejmě zase negativní vliv na úvěrovou politiku bank vůči dřevozpracujícímu průmyslu. Jedná se o koncepční otázku, zda tyto dlouhodobé smlouvy budou prosazeny. UNILES se aktivně podílí v ČAPLH na tvorbě této filosofie a doufáme, že se to časem prosadí. Druhým, pravděpodobně ještě závažnějším problémem je nesolventnost dřevozpracujícího průmyslu, kde podle našeho mínění dosud neproběhl ozdravný proces a přežívají zde firmy, které v budoucnu nebudou životaschopné. Je obtížné dnes hledat recept, jak tuto záležitost zlepšit.
Můžete na závěr krátce nastínit strategické plány společnosti UNILES do budoucna?
Společnost má snahu dále růst, prakticky ve všech svých divizích. Je zpracována koncepce rozvoje, která počítá s tím, že bude docházet ke skokovému růstu pomocí fúzí s jinými podnikatelskými subjekty, protože se nám zdá, že dnešní doba, především v lesnické oblasti, je ideální pro takové fúzování a zvětšování. V pilařské divizi máme připravený výrobní program, který by výrazně navýšil její obraty, v současné době hledáme vhodné výrobní kapacity, protože máme vyšší poptávku po našich výrobcích, než jsme schopni při současné malé výrobě uspokojit. Domníváme se, že pilařská divize by měla v příštích letech růst a možná, že se časem osamostatní jako dceřiná společnost UNILESu. Cílem naší společnosti je dosáhnout v horizontu asi tak 5 let, obratu alespoň 1 mld. Kč, abychom zvýšili svoji stabilitu a odolnost vůči různým výkyvům. Ukazuje se, že pouhá lesařina velmi podléhá různým vlivům a je silně závislá na trhu se dřívím. Proto vyniká důležitost ostatních aktivit, jako je obchod se dřevem a pilařská činnost. Pod pojmem pilařská nemyslím pouhý pořez surového dříví na řezivo, ale vlastní finální výrobky ze dřeva. Tyto dvě další aktivity bude vhodné rozvinout minimálně do velikosti lesnické divize. Přidružená zahradnická činnost zůstane asi lokální. Velké úsilí nyní vkládáme do zahraničních aktivit UNILESu, a to formou zakládání dceřiných obchodních firem s účastí místních podnikatelských subjektů. V tuto chvíli je založena a začíná se rozbíhat jedna taková společnost a připravuje se založení druhé.
Děkuji za rozhovor, David Vaca