Státní lesy na Slovensku se mění

Lesnický rezort na Slovensku neprošel žádnou zásadní porevoluční transformací, u státních lesů zůstal téměř původní systém, tedy plně decentralizované řízení, 26 odštěpných závodů s velkými pravomocemi od obchodu až po pronájem a prodej majetku. Státní podnik Lesy Slovenské Republiky Banská Bystrica (LSR) byl zřízen 1. 7. 1999 rozhodnutím ministerstva zemědělství o splynutí státních lesních podniků na Slovensku, tj. Lesů Bratislava, s. p., Lesů Trenčín, s. p., Severoslovenských lesů, s. p., Žilina; Středoslovenských lesů, s. p., Banská Bystrica; Lesů Košice, s. p., Lesů Prešov, s. p., a Semenářsko-šlechtitelského podniku Liptovský Hrádok. Některé z těchto podniků byly vzhledem k rozložení listnatých a jehličnatých lesů téměř v bankrotu, jiné slušně prosperovaly. Fúzí se vytvořila určitá vyrovnaná bilance. Jedním z iniciátorů této změny byl i slovenský dřevozpracující průmysl. LSR dávaly přednost krátkodobým bilaterálním obchodům a v letech 1999–2001 se relativně velké množství dřeva exportovalo, na druhou stranu si dřevozpracující průmysl stěžoval, že neví, jak se dostat ke dřevu, i když má problém s platební schopností. Spor přešel mediálně až do formy kriminalizace a velmi tvrdých výčitek vůči managementu LSR. Válka skončila až podáním trestních oznámení ze strany ministra a ministerskou kontrolou u LSR v roce 2003. Ekonomika podniku se od jeho vytvoření postupně zhoršovala. Postupně klesaly i provozní dotace, které byly hlavním faktorem vyrovnaného hospodaření. Vývoj v obchodní oblasti byl charakterizován postupným nárůstem nezaplacených pohledávek a neschopností tvořit adekvátní opravné položky a rezervy.

Karol Vinš se stal generálním ředitelem 21. března 2003 (po volbách koncem r. 2002 skončilo novelou zákona o státním podniku funkční období všech ředitelů státních podniků, na což navazovala výběrová řízení). V rozhovoru pro LP v červenci 2003 ke svým cílům mj. uvedl: „Mým hlavním úkolem je vytvořit standardní moderní firmu, která uznává principy klientské orientace, má vybudovaný příslušný organizační řídící informační systém a respektuje fakt, že aby mohla plnit celospolečensky požadované funkce, tak musí vytvářet nějaký reálný hospodářský výsledek... V průběhu minulých let se „vyvinula“ chuť lidí z politiky zasahovat do řízení podniku bez toho, aby za své rozhodnutí nesli zodpovědnost. Účel transformace je jen v tom, aby ti lidé, kteří nesou zodpovědnost za firmu, měli zdroje a kompetence.“ Úkol transformovat s. p. na akciovou společnost k 1. 1. 2004, jenž byl součástí programového prohlášení vlády z prosince 2002, se ukázal jako nereálný. Podle transformačního projektu z dubna 2004 se měl vypracovat legislativní záměr návrhu zákona o založení Lesy SR, a. s., do 31. prosince 2004 a návrh zákona o založení Lesy SR do 31. března 2005 s cílem vytvořit a. s. k 1. 1. 2006. O průtazích, zpoždění a jejich důvodech, stejně jako o probíhající restrukturalizaci jsme si povídali s gen. ředitelem LSR Ing. Karolem Vinšem.

Průtahy transformace

- Proč se nepodařilo naplnit cíl uvedený v prohlášení vlády, tedy vytvoření a. s. k 1. 1. 2004? Vypadá to, jako by byla transformace po dvou letech stále na začátku...

Politická vyhlášení se neopírala o reálnou znalost podmínek v podniku. Byl to pohled zvenčí. Tehdejší pohled byl tedy velice povrchní. To, co nazýváme transformačním projektem, je z 90 % standardní restrukturalizační projekt velké firmy. Jen 10 % tvoří formální změna na akciovou společnost. Bohužel, stav uspořádání majetku naší firmy je velice špatný. Podnik se od roku 1976 nemusel účastnit standardního stavebního řízení. Ve vlastní režii postavil na lesní půdě velké množství nemovitostí, které následně nikdy majetkoprávně neuspořádal. Z 5000 nemovitostí jich 34 % vůbec nemělo list vlastnictví (LV). 260 tis. ha lesních majetků nemá LV, geometrické plány apod. Jejich uspořádání bude stát během 10 let asi 1 mld. Sk. Za r. 2003 nám auditor dokonce odmítl dát výrok. Poprvé audit dělala auditorská firma PricewaterhouseCoopers podle mezinárodních auditorských postupů s tím výsledkem, že dvě rozhodující položky bilance LSR – lesní půdní fond (34 mld.) a hmotný investiční majetek (7 mld.) – jsou v takovém stavu, že jejich zaúčtování neodpovídá realitě. Ale opačně, než tomu bylo např. v případě Enronu, u nás je majetek reálně vyšší. Něco je v účetnictví, a není na LV, a naopak. Našlo se například 220 budov, které jsme úředně vůbec nevlastnili. Schopnost právně relevantního doložení majetku je dnes limitujícím faktorem vzniku a. s. Na jeho uspořádání potřebujeme hodně peněz a času.

To je první důvod odkladu. Druhý je hledání strategie. Jednou z nich bylo rychle vytvořit akciovku, odstřihnout ji od státu a pak s tím podnikem nakládat, druhá – a to je náš přístup – znamenala vytvořit nejdříve dobře fungující firmu a politici nechť diskutují, zda to má být akciovka, či jiná forma. Pro nás není vznik a. s. až tak důležitý. Jako reálný termín jejího vzniku vidíme 1. 1. 2006. Půda zůstane státní, vše ostatní se vloží do a. s. Ta nebude platit státu nájem, ale bude plnit veřejnoprospěšné funkce v řádu 250–300 mil. Sk ročně. V okamžiku, kdy by byl stát připravený platit za poskytování těchto funkcí, a. s. by začala platit nájem z pronajatých pozemků.

- V červenci 2003 jste LP poskytl rozhovor. Jak dopadly tehdejší Vaše představy v konfrontaci s reálnou situací? Ta „tranformační doba“ je asi delší, než jste si tehdy představoval.

Principiálně ne. Tehdy jsme deklarovali, že příprava transformačního projektu potrvá rok. Ale měl jsem určitě jinou představu o plynulosti, že nebudou takové problémy s obhajováním projektu na politické scéně. V našem harmonogramu po detailním seznámení s podnikem byly všechny kroky načasované. Politika nás zastavila téměř ve třech čtvrtinách cesty. Vloni jsem připravil rozhodnutí, kde jsme nahradili starou organizační strukturu spojením vždy zhruba dvou lesnických obvodů, správ a odštěpných závodů (OZ). Oslovili jsme vždy dva ředitele OZ s tím, aby novou organizační strukturu naplnili. Někteří se nemohli domluvit. 15. srpna 2004 jsme tak měli 15 OZ z původních 26 i vybrané lidi, vše jsme projednali s úřady práce, odbory apod. Implementační plán byl připraven k 1. 10. 2004, jen ještě nebylo úplně rozhodnuto o osudu nadbytečných lidí. Tato změna vyburcovala politiky, ti se neuměli domluvit v rámci koaliční čtyřky, proto vytvořili pracovní skupinu 4 politických stran, kde proběhlo několik jednání, jejichž výsledkem bylo potvrzení našeho projektu, který šel opět do vlády. Dostali jsme se do velkých problémů, protože lidé v podniku už věděli o změně, a potom se vše zase zpochybnilo. Regionální politici bojovali o zachování a místa OZ ve svém regionu apod., ze strany státního tajemníka Goliana a SDKU (Slovenská demokratická a křesťanská unie, předsedou vlády SR je od r. 1998 předseda SDKU Mikuláš Dzurinda, pozn. red.) byla zase snaha rozbít strukturu LSR na více menších jednotek s právní subjektivitou, a vrátit se tak před rok 1999. Koncem října nakonec harmonogram vytvoření a. s. zůstal stejný, ale museli jsme odsunout organizační změny až k 1. 1. 2005. Akceptovali jsme i vytvoření dozorčí rady ještě před vytvořením a. s. SDKU se pak spojila s opozicí při projednání Zelené zprávy v parlamentu a bylo přijato usnesení, jímž parlament žádá vládu, aby transformaci zastavila, předložila projekt a návrh zákona. Takže jsme se poté, co jsme uspěli v politické diskusi, vrátili zase do bodu nula. V podniku ale už byla situace neudržitelná, protože bylo jasné, že termín 1. 1. 2005 se opět nestíhá. Bylo třeba něco udělat, nebylo možné čekat další půlrok, zda se politici dohodnou. Protože byla parlamentem zastavena restrukturalizace a transformace, předložili jsme vládě ke schválení návrh na zefektivnění naší činnosti. Získali jsme tak alespoň základní rámec pro připravené změny. O tom, kdo má prodávat dřevo a jaká bude organizační struktura, nemá rozhodovat vláda, a už vůbec ne parlament, ale vedení podniku. V celém procesu byly nejcitlivějším tématem OZ a jejich redukce. Pro rok 2005 jsme tedy zachovali 26 OZ, svolali jsme všechny ředitele a sdělili jim, že po nich chceme zefektivnění hospodaření, očekáváme jejich návrhy, a pokud někdo z nich nebude po roce schopen splnit naše očekávání, prokáže tím, že samostatný závod nemá opodstatnění. Čili místo shora půjde proces zdola. Zůstala otázka slučování lesních obvodů a správ a restrukturalizace závodu lesní techniky. Původně jsme chtěli vytvářet profitcentra, což vzbudilo nesouhlas. Kritici se totiž domnívali, že to povede ke skryté privatizaci, takže jsme používali jiný název. Ale jde pořád o vytvoření samostatné jednotky s vlastní specializovanou strategií a schopností posoudit náklady a výnosy dané činnosti. Strategie může být i útlumová, např. počet našich pil chceme redukovat z 24 na 6, které neprodělávají. V budoucnosti pro ně možná najdeme partnera. Nechceme v tomto oboru konkurovat našim zákazníkům. Chceme se koncentrovat na lesnickou produkci, lesní techniku a obchod, na „jádrový“, tzv. „core byznys“. K tomu řadíme ještě semenářství a školkařství, ale se stabilizační strategií. Ze 137 školek snižujeme stav na 14 velkoškolek spravovaných specializovaným střediskem. Chceme být soběstační. Středisko dřevařské výroby (SDV), semenářství a školkařství a turismus dnes spolu s ostatní činností tvoří milionové ztráty, a to ještě stále neumíme pořádně spočítat jejich efektivnost, protože náklady a výnosy se dnes ztrácí tím, že patří pod OZ (režie apod.).

Konkrétní změny

- Podle jakých hledisek jste pily vybírali? Proč si ponecháváte 6 pil, když s nimi stejně v budoucnosti nepočítáte?

Vybírali jsme podle technického stavu, polohy a trhu, prostě ty nejlepší. Musí být ve vnitropodnikových cenách na nule a do konce tohoto roku i v tržních cenách nad nulou. Změny jsou otázkou implementovatelnosti. My jsme mnohokrát řekli, co má být na konci reformy, ale to není možné realizovat okamžitě. K tomu se musíme dopracovat ve všech souvislostech. Například celý proces musíme „ufinancovat“ (jde o odstupné a restrukturalizační náklady). Jestliže zavřeme pily, přijdeme okamžitě o výnos 450 mil. Sk a náklady ten rok zůstanou.

- Nemysleli jsme odstavení, ale třeba privatizaci.

Slovo „privatizace“ bylo pro politiky nepřijatelné. Co bude efektivní, půjde dál, z toho ostatního bude přebytečný majetek, který se odprodá. My nečekáme, že vybraných 6 pil bude ekonomicky trvale rentabilní, ale alespoň se dozvíme, jakou mají hodnotu a potenciál. A pokud v nich udržíme výrobu, budeme je moci prodávat jako fungující, částečně restrukturalizovaný majetek. U těch ostatních je evidentní, že to nemá ani smysl.

- Takže nejde vždy o nejvýhodnější možnost, ale o průchodnost.

Ano. Privatizace v lesnictví a vůbec na Slovensku je velice citlivé téma. Vy jste měli 2. vlnu kupónové privatizace, kde – i když s mnoha problémy – došlo k nějakému vypořádání majetku. Místo 2. vlny u nás proběhla tzv. „mečiarovská privatizace“, kde se majetek dával vybraným subjektům či osobám podobně jako v Rusku. Proto je na Slovensku privatizace vnímána velice negativně.

- Ještě k vytvářeným střediskům. Pokud budou některá ztrátová, jak s nimi naložíte?

Vybraní lidé mají za úkol dostat tyto činnosti do černých čísel. Jestli se ukáže, že to není možné, nebo jen za cenu velkých investic, potom nezbude nic jiného, než se této činnosti zbavit. V této fázi chceme firmu zeštíhlit, očistit a provozovat vše, co bude ekonomicky životaschopné.

Např. se u nás velice rychle rozvíjí zpracování biomasy. Zatím se u nás štěpkují převážně akátové porosty. V této oblasti nemáme na Slovensku žádnou legislativní oporu jako v ČR, vše se zatím jen tvoří, stejně jako nová energetická politika. Středisko Levice produkovalo 20 tis. tun štěpky ročně a my to chceme 7krát zopakovat v každém regionu. Ale zatím chybí partneři na druhé straně. Ti nevzniknou, dokud na trhu nebude subjekt, který bude garantovat dodávky konkrétního objemu štěpky. Proto říkáme: Zrekonstruujte si městskou kotelnu, sežeňte zdroje i z EU a my vám zajistíme roční dodávky. Jiný subjekt u nás zatím není schopen garantovat dodávku např. 15–20 tis. tun ročně. Takže v této oblasti máme výrazně rozvojovou strategii.

- V oblasti turistiky půjdete cestou rakouskou, kde z ní plyne výrazný zdroj příjmů, či se budete spíše nemovitostí zbavovat, tak jak v současnosti činí LČR?

My jsme rozčlenili naše nemovitosti do určitých kategorií. Tu kostru jsme nazvali rodinným stříbrem, tam patří např. Palárikovo či Topol’čanky, dále je tu kmenový majetek – hájenky, dílny apod., dubiózní majetek (nemovitosti LSR na cizím, např. restituovaném území, pozn. red.) a zbytek je přebytečný majetek. Turistika bude jen doplňkovou činností, neplánujeme žádné větší investice, návratnost je dlouhá, raději budeme investovat do naší jádrové činnosti, např. do lesní techniky. Chceme nakoupit lanovky, harvestory a stroje na zpracování biomasy. Musíme také investovat do informačního systému a lesnické infrastruktury.

- Z českého pohledu je otázka investic do lesní techniky určitě zajímavá. Jak jste došli k tomu, že se vám tato investice vyplatí, že není lepší si firmy s technikou najímat?

Když jsem před 2 roky přišel, tak zde byly závody, které pracovaly ze 100 % s vlastními zaměstnanci, a ostatní, které si 100 % prací najímaly. My jsme podpořili outsourcing s tím, že cílově chceme 78 % těžební činností dělat externě a 800 000 m3 (22 %) zajišťovat prostřednictvím vlastního profitcentra a vlastní divize lesní techniky (z toho 400 tis. harvestory a 400 tis. lanovkovými systémy). Vše jsou to velké investice, jež dokáže využít jen velký podnik.

- Jak jste došli k poměru 78:22?

Přístupností terénů pro harvestory – u nás je to max. 25 % území. Z toho vzešla možná roční těžba a také nutnost obnovy lanovkových systémů. Nasazení moderních systémů umožňuje podle nás jen vytvoření tohoto střediska. U nás neexistuje podobný dodavatelský sektor jako v ČR, my musíme vnější prostředí teprve spoluvytvářet. U nás je cca 95 % (z 80 % za mého nástupu) dřevorubců živnostníků, tedy už ne našich zaměstnanců; u traktorů a koní se tento poměr pohybuje kolem 90 % (z býv. 60 %). Postupně tedy tyto lidi vytlačujeme mimo podnik. Dříve jsme je museli nahánět do práce, nyní mohou ukrást naftu jen sobě a také si dají daleko větší pozor na mechanizaci apod.

Kvalitnější stroje přebírá středisko lesní techniky, které má už dnes zpracovávat objem kolem 800 000 m3, jen to doposud dělá ještě LKT a starší technikou v jiné struktuře výkonů. Z našich externích partnerů je 97 % živnostníků, výjimečně jde o s. r. o. nebo a. s. Uvažovali jsme i o českém modelu, ale vytvoření české struktury by bylo v současnosti obrovským zdrojem problémů. Živnostníci se sdružují do větších seskupení, cílově by tedy mohl být na lesní správě jeden partner. Navíc privátní firma má možnost čerpat peníze z EU a také pracovat v druhé půlce slovenských lesů.

- V Rakousku existuje model, kde závod (či profitcentrum) lesní techniky musí dorovnat nabídku externích firem, aby zakázku mateřské firmy ÖBf dostal. Bude to u vás fungovat obdobně?

Zatím hovoříme o roce, ale spíše to budou 2 roky, kdy bude mít naše středisko přednost, je to takový deštník. To platí i pro semenářství a školkařství. Tato doba se týká hlavně nastavování vztahů.

Jaký model je nejvýhodnější?

- Při přípravě transformace jste srovnáním různých modelů museli strávit hodně času. Z jakých analýz jste vycházeli a k čemu jste došli?

Nepotkali jsme zatím nikoho, kdo by dokázal udělat opravdu relevantní analýzu např. rozvoje dřevozpracujícího průmyslu na Slovensku z národohospodářského hlediska. V roce 2002 šlo k 30 největším zákazníkům asi 40 % všech těžeb. V roce 2004 již 62 %, trh se sám restrukturalizoval. V této fázi může tvořit protiváhu velkým dřevozpracujícím podnikům jen velký podnik. V Česku tu funkci plní HLDS. My máme 50 % trhu, takže jsme zatím schopni hrát účinnou roli na trhu. Až se na Slovensku dřevozpracovatelé sloučí stejně jako v ČR, tuto možnost také ztratíme. V Evropě je dnes běžné, že ceny diktují dřevozpracovatelé. Na Slovensku je to rozdělením dřevinné skladby (58:42 ve prospěch listnáčů) trochu jiné. Takže naše pozice bude vždy trochu výhodnější.

- Obchod se dřevem konečným zákazníkům si tedy LSR ponechají...

Ano. V nejbližší době je to ekonomicky nejvýhodnější. Jde zhruba o tři roky, než se vyprofiluje pozice největších partnerů a nastaví se ceny. V současné době máme třeba s Evropou porovnatelné ceny listnaté kulatiny. Vláknina je zase na nižší hladině.

- A potom? Jak dopadly vaše ekonomické analýzy a srovnání slovenského, českého a rakouského modelu? U nás se o efektivnosti prodeje nastojato či u pařezu v současnosti hodně diskutuje. I názory odborníků se zásadně liší.

Vše nasvědčuje tomu, že lesnická struktura by se měla soustředit na svůj core byznys a neprodávat dřevo. Z mého pohledu to k lesnické činnosti tolik nepatří. Ale je pak důležité, aby se struktura podniku zeštíhlila, když nepokrývá celou tuto oblast. Myslím si, že přirozený vývoj vede k možnosti partnerů nakupovat dřevo nastojato. Konečné schéma je jednoduché. Když vezmu např. 1300 Sk průměrného zpeněžení, tak 510 je náklad LS na vypěstování lesa, zbytek stojí vše ostatní, od pokácení až po zaplacení pohledávky. Když to takto rozdělíte, já chci těch 510 Sk a se zbytkem si partner může dělat, co chce. Je možné, že dokáže dříví výhodněji prodat – např. dosáhne zpeněžení 1340 Sk, a tady je možnost pro lesníky při dalších jednáních – požadovat z toho rozdílu třeba dalších 20 Sk. Takže jen z toho, že máme šikovného partnera, dostaneme další peníze. Já český systém pokládám za národohospodářsky efektivnější než slovenský. Na Slovensku je ale atypický vysoký podíl listnatého dříví. To je citlivější na sortimentaci, taxaci, na vady dřeva. My jsme v našem projektu uvažovali o pilotním testování „českého modelu“, i když jsme to pak pod politickým tlakem museli „vygumovat“. Pilotně jsme chtěli pracovat na 2 až 3 správách s převahou listnáčů a jehličnanů na principu českého modelu. Prodávat nastojato a vyzkoušet to. To nám nebylo umožněno. To, že partnerská společnost má přístup ke dřevu, posouvá věci dopředu. Dále se rozvíjí často i vlastní zpracovatelské aktivity. Celkový efekt je podle mého názoru větší, než když si budou lesníci dělat vše sami, protože nedosáhnou nikdy takové efektivity.

- Dokážete spočítat základní nebo minimální cenu, kterou by lesníci měli dostat za dřevo, aby se pokryly všechny náklady s pěstováním lesa? U nás se často tvrdí, že se to vyčíslit nedá, skoro nikdo se tím nezabývá.

Zatím vycházíme z lesnického principu, že na 2 % lesní plochy zalesňuji a na jiných 2 % těžím a tvářím se, že tyto náklady spolu korelují, i když jsou o sto let posunuté. Neexistuje zatím nikdo, kdo je schopný kalkulovat v časové řadě tuto cenu. Ale jestliže zabezpečíte tržní prostředí – a to se v Česku po letech podařilo – a udržíte korektnost prostředí, tak to fungovat může. Pokud se bude ucházet o zakázku více subjektů, tak trh zapracuje sám a cenu vygeneruje. My to máme složitější, protože my ten trh nastavujeme zpětně.

- Ještě k porovnání těchto modelů. V čem je listnaté dříví citlivější? Ve Francii se listnaté porosty prodávají nastojato, naopak v ČR nyní slyšíme, že pokud je převaha jehličnanů, je lepší dříví prodávat samostatně.

Nastavení modelu není otázka převahy jehličnatého nebo listnatého dříví, ale fungujícího trhu a korektního, průhledného prostředí. Když jsem zmiňoval specifika prodeje listnatého dříví, myslel jsem tím naši slovenskou situaci, kde trh zatím není vytvořen. My se dnes na Slovensku velmi obáváme nekorektnosti prostředí, lidé jsou např. méně placení než v Česku.

Zefektivnění činnosti

- Vraťme se k transformaci a „zefektivnění“. Jaké konkrétní kroky děláte a máte již nějaké hmatatelné výsledky, např. v oblasti zisku?

Účetní hospodářský výsledek nemusí být vždy ten nejobjektivnější ukazatel. V r. 2002 např. LSR dostaly cca 200 mil. provozních dotací a dalších 200 mil. získaly atypickou účetní operací, když zaktivovaly semenáčky a sazenice a daly je do účetnictví.

Srovnání s roky před 1999 se nedá dopočítat, i když jsme se o to pokoušeli. Máme problémy dopočítat se pohledávek, zjistit, kolik se jich odepsalo. Napočítali jsme kumulovanou ztrátu v řádu 700–800 mil. Sk plus odpisy. Šlo zhruba o 1,3 mld. Sk. Sloučení podniků v roce 1999 nebyl špatný krok, přestože byl vynucený, protože podniky na západě a východě Slovenska měly vážné ekonomické problémy. To je samozřejmě i otázka polohové renty. Firma běžela první 2 roky celkem slušně, uspořádala hlavně závazky, ale pak chyběla odvaha jít do reálné restrukturalizace a otázka zaměstnanosti dostala prioritu. V roce 2003 jsme použili cca 650 mil. Sk na všechny staré problémy, vyčistili jsme firmu od starých hříchů. Vytvořili jsme potřebný objem opravných položek a rezerv na všechny dubiózní položky majetku. Výsledkem byla samozřejmě ztráta. Od roku 2002 se snížil počet lidí o 5500 bez velkých sociálních otřesů. 70 % představovalo převedení pracovníků mimo podnik, tedy outsourcingu, 10 % byly případy alkoholu v zaměstnání a jiné sociální problémy a 20 % bylo reálné snižování. To začalo samozřejmě generovat i ekonomické efekty. Když jsme vykázali v roce 2004 kladný HV, byli jsme zase obviňováni, že šetříme na pěstební činnosti, hospodaříme na úkor lesa. Ano, ušetřili jsme sice 90 mil. Sk na pěstební činnosti, ale ne na úkor bilancovaných úkolů. Zlepšili jsme výsledky přirozené obnovy a pěstební práce jsou o mnoho efektivnější. Zeštíhlením firmy a změnou hospodaření se nám tedy podařilo zvrátit ztrátu LSR.

Paralelně probíhají politická jednání. 15. 12. 2004 jsme do vlády předložili zbytek z původního projektu. Organizační a obchodní záležitosti přešly do naší kompetence, takže do vlády šel stručný 12stránkový materiál, který obsahuje pouze principy původního transformačního projektu (veřejnoprospěšné a celospolečenské funkce, náklady ekonomické činnosti, majetek, strategie, základní východiska, cesta od s. p. k a.s., lesní půdní fond a cíle podniku). Vláda již předtím viděla podrobný projekt, takže jí nevadilo toto shrnutí a schválila jej. Parlament se poté „urazil“, protože poslanci viděli jen tento výtah. Nastaly opět politické diskuse, poslanci si vymínili, že přijedou do Banské Bystrice a seznámí se s kompletním projektem, který projednala vláda. 22. 2. se tak konalo výjezdní zasedání Zemědělského výboru Parlamentu u nás na podniku. Vše nasvědčovalo tomu, že jsme projekt obhájili, zasedal zemědělský výbor, v plénu parlamentu materiál prošel. Ale odborně se s tím, co viděli v Banské Bystrici, většinou ztotožnili a zkonstatovali to v usnesení pléna parlamentu. Parlament vzal projekt na vědomí, konstatoval, že transformace pokračuje. Upozornil na to, že reforma nesmí být na úkor lesa.

- Takže k 1. 1. 2006 vznikne akciová společnost?

Pozor, to bylo jen stanovisko k projektu. Další úkol, který ministr dostal, bylo předložit Národní radě transformační projekt – to je náš úkol – a návrh zákona o vytvoření a. s. Legislativní rámec tohoto zákona by měl jít v těchto dnech do parlamentu. Takže máme schválený projekt v té restrukturalizační části a pokračuje diskuse o vytvoření a. s.

- Pořád tedy není nic jistého!?

Jisté je, že můžeme restrukturalizovat firmu, pokud se nebudeme dotýkat uspořádání OZ. Jestliže jsme ale v současnosti vyvinuli tlak na efektivitu jednotlivých závodů, tak některé závody nejsou daných cílů schopny dosáhnout. Výsledkem může být jejich sloučení s dalším OZ z ekonomických důvodů.

- A cílový počet OZ je 15?

Ne, to je přechodné období. Cílovou strukturu máme spíše ještě v hlavě. My jsme měli 1176 lesnických obvodů (LO), 202 lesních správ (LS) a 26 odštěpných závodů (OZ). V projektu chceme jít na 510 LO, 101 LS a 15 OZ. Vše nasvědčuje tomu, že v další fázi by se LS měly zredukovat ještě na polovičku a většinu z funkcí OZ by převzal informační systém. Další činnosti (investice, správu majetku, pozemkovou evidenci...) by převzaly větší LS a specializované divize, resp. samostatná účetní střediska. Směřujeme k dvoustupňovému řízení. Samozřejmě je to i otázka polohové renty. 25–26 tis. ha ztratíme církevními restitucemi. Dále spravujeme 60 tis. ha půdy neznámých vlastníků, které mají podle jiného zákona převzít v roce 2006 obce. Ale je to tak složitý problém, že k tomuto datu to není možné realizovat (nezaměřené, neidentifikovatelné pozemky).

Postoj zaměstnanců

- V transformačním projektu uvádíte, že podnik je v dosavadní organizační struktuře prakticky neřiditelný. Co to znamená a jak přijímají změny zaměstnanci? I v Česku je stále velice početná skupina lesníků, kteří pokládají provedenou transformaci s oddělením prací za velký omyl. Jak se vám daří přesvědčovat tak konzervativní skupinu, jakou bezesporu lesníci jsou?

Naše filozofie je dvoustupňová struktura – generální ředitelství a lesní správy. Mnoho funkcí dokáže zastat nový informační systém a část přejde na lesní správy. V současné době je správce též odborným lesním hospodářem (OLH), ale tuto funkci vykonává v praxi zprostředkovaně přes své lesníky. To v praxi vyvolává nejrůznější problémy – reálné informace o stavu lesa pak nemá nikdo, resp. má je lesník, ale nemá zodpovědnost a vedoucí lesní správy zase nemůže mít detailní přehled.

My jsme považovali za velice důležité nejen spojit LO, ale také tam posunout kompetence a výkon OLH. V lesnické produkci končí linie u OLH, který zodpovídá za pěstování lesa a má právo veta. Když zákazníci či obchod, logistika, a dokonce i lesní správce chtějí těžit, tak OLH může říci, že z důvodu pěstebního se těžba neuskuteční. Lesní správce dosud nevěděl, jaký je výnos z jeho činnosti, končil na expedičním skladu, znal náklady, kubíky a hektary, ale nevěděl, za kolik se dá dříví prodat. A tady je další důležitá změna – lesní správce dostane přes informační systém informaci o zákazníkovi, logistických nákladech, kvalitativních požadavcích a cenových souvislostech. Z vládce nad revíry se tak dostane do pozice koordinátora požadavků lesa a zákazníka. Má na to svoji pěstební linii v osobě OLH a výrobní linii s těžaři a lesníky. Mnoho diskusí se týkalo toho, jak dotáhnout tuto linii zdola a jak budou rozděleny kompetence. Asi nejdůležitější je právo veta OLH, tedy že může jít i proti požadavku nadřízeného.

- Může to vůbec v praxi fungovat?

To se také ptáme, hodně o tom diskutujeme. Myslíme si, že ano.

- Ještě k té řiditelnosti a postoji zaměstnanců...

My dnes používáme heslo „pobláznit, přitlačit, přesvědčit a udělat“. Pár lidí jsme pobláznili, ostatní tlačíme, v současné době jsme tak polovinu lidí přesvědčili, ale jsme pořád na úrovni ředitelství a OZ, teď se snažíme proniknout na úroveň lesních správ. Nedokázali jsme komunikovat s 200 lidmi najednou, po redukci LS je to již lepší a těch 120 lidí dokážeme lépe oslovit.

- Za dva roky se vám tedy nepodařilo většinu zaměstnanců přesvědčit. Neobáváte se, že projekt skončí právě na nesouhlasu a odporu lesníků?

On už skoro skončil. Zajímavé bylo i načasování. Organizační změny k 1. říjnu 2004 byly připraveny, pavouk se jmény už byl naplněn a naši správci a ředitelé OZ přes svoje kontakty v politice dokázali 15. srpna změny zablokovat. Kromě dřevařů nám druhou polovinu problémů dělají vlastní zaměstnanci.

- Před dvěma roky jste ale v rozhovoru pro LP uváděl, že právě dřevaři požadovali změny u LSR!?

Tady jde spíše o dílčí osobní zájmy. Jsou to dvě firmy, jedna má u LSR velké pohledávky, bojí se, že dáme podnik do konkurzu, a druhá má problémy se sociálním pojištěním. Největší problémy a politiku tedy dělaly menší a střední firmy, či spíše 2 až 3 konkrétní lidé. Ne tedy velké firmy, které jsme postupně dostali na svou stranu, i když stále nejsou připraveny aktivně vystupovat a lobbovat. Velcí zpracovatelé ale chtějí velkého partnera.

- V transformačním projektu je napsáno, že cca 40 % objemu dříví budou prodávat OZ. Proč?

My jsme stále blokováni platným rozhodnutím antimonopolního úřadu o rozdělení kompetencí mezi gen. ředitelstvím a OZ – tedy 40 % gen. ředitelství a 60 % OZ. Úřadu nevadí, že jsme jedna firma, jen požaduje rozdělení kompetencí. Snažíme se dostat část dříví, jež prodávají OZ, na komoditní burzu. Celkem máme na Slovensku cca 50% podíl.

- Ještě k myslivosti. Jaká je síla myslivecké lobby? Chcete pronajímat honitby?

To je otázka nového mysliveckého zákona, který zatím nebyl předložen do parlamentu. Zatím je kolem něho velká diskuse. Myslivecká lobby je silná. Teď chceme podržet státní revíry, ale odprodat odstřel, tedy jakési meziřešení se zavedením určitých tržních principů.

- Jaké jsou škody zvěří?

U nás to zatím velké téma není. Máme také daleko větší podíl listnáčů. Škody jsou, stejně jako zvýšené náklady na ochranu, ale zatím se v dosavadním systému ztrácí.

Zpracování kalamity

- Jak vypadá situace na trhu se dřívím? Ovlivní kalamita nějak transformaci LSR?

Ještě dnes (polovina dubna, pozn. red.) jsou velkozpracovatelé na týdenních zásobách, situace se vyhrotila tuto zimu podobně jako v ČR. Samozřejmě u nás je teď situace s jehličnatým dřívím ovlivněna kalamitou. Ale ještě nedávno se v horách vůbec nedalo pracovat, protože tam ležel sníh. Je třeba si ale uvědomit, že hlavní škody nezasáhly majetek LSR, ale Státní lesy TANAP. My máme zhruba 1,6 mil. na zemi, kalamita je soustředěná do dvou regiónů – Beňuš a Orava. Většinu dříví zpracováváme vlastními kapacitami, přesunujeme tam naše závody (na Oravu 2 a na Beňuš 13 závodů). Pro nás je to roční těžba, kterou dokážeme zvládnout. Máme jen logistické problémy na Beňuši. V normálních letech jsme dokázali uspokojit jen asi polovinu požadavků našich zákazníků, nyní je tedy budeme moci uspokojit stoprocentně.

- Podle některých českých firem je postup LSR při zpracování kalamity těžkopádný, trváte na tabulkových cenách a přicházíte o čas, a tím i lepší zpeněžení ležícího dřeva.

Není to tak. My nejsme v situaci jako TANAP. Je to trochu obchodnická argumentace. Ceny jsme určovali standardními kalkulacemi za zpracování a za služby. My jsme se dokázali se zákazníkem Tatra - Timber Liptovský Hrádek (německá pilařská skupina Rettenmeyer) domluvit, že vybudují poblíž Polomky mokrý sklad s kapacitou 100 000 m3. To se samozřejmě nelíbí obchodním firmám, protože to posiluje naši vyjednávací pozici. Dohodli jsme se, že dřevo Rettenmayer koupí s tím, že do 30 dnů zaplatí přímé výrobní náklady v rozsahu 700–750 Sk/ m3, a dali jsme až roční splatnost zbytku ceny. Potřebujeme tedy dostat dřevo z lesa, k čemuž využíváme externí firmy, ale nepotřebujeme ho okamžitě prodávat, můžeme si počkat na lepší zpeněžení.

- V jakém časovém horizontu dřevo zpracujete?

Do konce léta by měly práce skončit na všech OZ kromě zmíněných dvou regionů, kde se počítá ještě s příštím rokem.

- Je ještě nějaká možnost pro zahraniční firmy získat zakázku při odstraňování kalamity?

V podstatě jsou všechny velké zakázky rozdané. Pořád máme ale nedostatek lanovek, prostor je ještě i u mechanizace. Nyní se vlastně teprve rozjíždí druhá etapa zpracování, první nástup kolem Vánoc byl váhavý.

- Musí mít zahraniční firmy na Slovensku své pobočky, aby mohly získat zakázku u LSR?

Nemusí, jsme v EU, není to podmínkou.

- Jaké jsou vaše zkušenosti se zahraničními firmami, zajímají nás samozřejmě hlavně české. Je nějaký rozdíl v porovnání s domácími?

Nejde o původ firmy, ale jen o její serióznost. Měli jsme tu loni pilotní harvestorový projekt, kterého se účastnily české firmy CE WOOD, LESS, FORESTA a slovenský subjekt s technologií MERIMEX, tyto firmy potom plynule přešly k zpracování kalamity. Chovaly se jako velice seriózní obchodní partneři.

Děkujeme za rozhovor.

Připravili Veronika Kmínková a Michal Třeštík.

 

LH na Slovensku

- Rozloha Slovenska je 49 036 km2. 60 % procent území leží výše než 300 m n. m., 57 % rozlohy jsou vrchoviny a hory. Lesnatost SR je 41 %. Zdroj: Forestry in changing societies in Europe, 1999.

- Podíl LH na HDP v SR: 1,8 %.

- Zákon o lesích č. 61/77 Sb. v znění pozdějších předpisů pochází z roku 1977 a i přes několik novelizací nevystihuje podmínky v souvislosti se změnami vlastnických vztahů po roku 1989. V roce 2003 se přistoupilo k přípravě nového zákona o lesích. Dosud není schválen (viz Zákon o lesích čelí kalamitě připomínek - str. 33).

- Ústředním orgánem státní správy lesů je ministerstvo zemědělství (MZe) a jeho lesnická sekce. Na nižší úrovni SSL do konce r. 2003 zajišťovaly patřičné odbory okresních úřadů, v roce 2004 však s reformou státní správy vzniklo 8 krajských lesních úřadů a 39 obvodních lesních úřadů, které řídí MZe.

- Lesy ve státním vlastnictví obhospodařují Lesy SR, s. p., Lesohospodářský majetek Ulič, s. p., Státní lesy TANAP; v resortu ministerstva obrany pak Vojenské lesy a majetky, s. p. Nestátní lesy vlastní a spravují: soukromníci, pozemková společenstva (vznikla transformací bývalých společenstevních útvarů – urbáři, komposesoráři), obce, církev a družstva.

- Na Slovensku je 9 národních parků, 14 CHKO a 1093 maloplošných chráněných území, což celkem představuje 23 % území SR. Tato území mají v průměru 80% lesnatost. Národní seznam navrhovaných území pro NATURA 2000 zahrnuje 382 území na ploše čítající 11,7 % výměry SR.

- Vědu a výzkum zastupují v resortu MZe Lesnický výzkumný ústav (LVÚ) Zvolen, LF TU Zvolen a Ústav ekologie lesa Zvolen. Na Slovensku je jedna lesnická fakulta, 3 střední lesnické školy a 5 odborných lesnických učilišť.

- Slovenská lesnická komora měla v r. 2002 1173 členů. V roce 2003 bylo zrušeno povinné členství.

- Kromě škodlivých činitelů, uvedených v grafu 3, působí škody zvěř (8 909 ha v r. 2003), imise (1,18 mil. ha ve všech pásmech ohrožení) a požáry (17 436 tis. Sk škody).

- Vývoz sortimentů surového dřeva do zahraničí představoval v r. 2003 1113 tis. m3, z čehož 38 % bylo dříví jehličnaté a 62 % listnaté. Export směřoval především do Rakouska, dále do ČR, Maďarska a Itálie.


Lesy SR

 

- Založeny 1. 7. 1999.

- Největší lesohospodářský subjekt na Slovensku. V užívaní měl v roce 2003 1 025 721 ha (cca 54 % celkové porostní plochy na Slovensku). Do konce roku 2003 s. p. odevzdal původním vlastníkům a uživatelům lesů celkem 771 858 ha lesních pozemků a porostů.

Organizační struktura (2004)

Třístupňové řízení

- Základný stupeň – 198 lesních správ (LS) s 1204 lesními obvody, 52 ostatních správ a středisek. Zabezpečují přímo lesní a jinou výrobu a další činnosti v rámci jednotek.

- Druhý stupeň – 26 odštěpných závodů (OZ) a 2 specializované závody – Semenoles a OZ lesní techniky s uzavřeným výrobním a ekonomickým cyklem. Ředitelé jsou přímo řízeni gen. ředitelem s. p. Pod OZ spadá 29 dopravně-hospodářských správ (DHS), 20 středisek dřevařské výroby (SDV) a 78 expedičních skladů. OZ řídí lesnickou a jinou výrobu, zabezpečují těžbu, přibližování, manipulaci, odvoz a dodávky dřevní hmoty, zabezpečují prodej regionálním zákazníkům (cca 40 % prodeje).

- Třetí stupeň tvoří ústředí s. p. – generální ředitelství v Banské Bystrici – přímo a nepřímo (metodicky) řídí a kontroluje OZ, obchodní a klientská politika, koordinace prodeje nadregionálním zákazníkům (cca 60 % objemu prodeje). Vrcholný management tvoří generální ředitel a 4 odborní ředitelé na úseku organizačním, rozvojově-technickém, obchodním a ekonomickém.

Ekonomika a těžba dříví

Největší podíl na tržbách z prodeje vlastních výrobků a služeb mají tržby z prodeje dříví, v r. 2003 tvořily 83,4 %, plán na rok 2007 je 83,6 %. Druhý největší objem tvoří tržby z prodeje výrobků dřevařské výroby (2003 – 8,4 %, plán 2007 – 3,9 %, rušení nerentabilních provozů). Blíže viz tab. 1–3.

Zastoupení dřevin (2004)

Buk 31 %, smrk 23 %, dub 13 %, borovice 7 %, jedle 3 %, topol 1 %, ostatní listnaté dřeviny 19 %, ostatní jehličnaté dřeviny 3 %.

Myslivost

V r. 2003 obhospodařovaly LSR 148 mysliveckých revírů s výměrou 582,6 tis. ha (443 tis. ha ve správě s. p.), tj. 13 % podíl z celkové výměry honebních pozemků Slovenska. Na 462,5 ha měly výkon práva myslivosti. Narůstají tržby za poplatkové lovy. Jednotlivé režijní honitby jsou v přímém užívaní jednotlivých OZ.

V sezóně 2003/2004 se ulovilo 1892 ks jelení, 831 daňčí, 749 mufloní, 998 srnčí a 2570 černé zvěře (ani v jednom případě nebyly naplněny plány lovu).

Ochrana přírody

43 % území je v síti chráněných území.