Transformace slovenských státních lesů
O plánované transformaci slovenských státních lesů jsme Vás již informovali v LP 1 a 2/2003 (článek a rozhovor Jána Filla); nyní Vám chceme představit nového generálního ředitele LSR, který se ujal funkce 21. března 2003. O krátký rozhovor jsme ho požádali na 7. konferenci generálních ředitelů středoevropských státních lesů v Hradci Králové.
Vývoj situace v LSR, s.p.
- S jakými úkoly a hlavními cíli jste přijal funkci generálního ředitele LSR? Proč vlastně proběhla změna na tomto postu? Slyšel jsem, že přicházíte jako krizový manažer.
Nejdříve uvedu pár faktů, aby se čtenáři Lesnické práce zorientovali v naší situaci. Po volbách novelou zákona o státním podniku v podstatě skončilo funkční období ředitelů všech státních podniků koncem loňského roku. Na to navazovala výběrová řízení vlastně na všechny ředitele.
- Na Slovensku se systémově vždy po volbách mění ředitelé státních podniků?
Systémově ne, ale tentokrát politici zvolili toto řešení. V lesích to znamenalo současně snahu o prosazení reálného transformačního projektu, protože LSR mají za sebou v podstatě už čtyři neúspěšné pokusy o transformaci. Vždy skončily jen rozhodováním o tom, pod který odštěpný závod bude konkrétní lesní správa patřit a pod jakou vyšší jednotku bude spadat odštěpný závod.
- Tyto neúspěchy se týkaly i transformace na akciovou společnost nebo jen organizační struktury?
Stále to byla myšlenka nějaké transformace v rámci státního podniku, nikdy se nezačalo hovořit o vytvoření akciové společnosti, transformace vždy skončila přesouváním “chlívků” a dělením území na různé nižší organizační jednotky. Na ministerstvu zemědělství často převažoval stranický princip v rozhodování a prakticky na deset let tam byl konzervován předcházející stav. Lesnický resort tak neprošel žádnou porevoluční transformací, zůstaly původní hodnoty, původní lidé, skoro původní systém. Úplně decentralizované řízení, 26 odštěpných závodů, které měly obrovské pravomoci až po obchod, pronájem a prodej majetku. Principiálně se uplatnila decentralizace řízení, i když pointa byla jiná. Státní podnik vznikl na konci roku 1999 sloučením původních čtyř podniků, ale vzhledem k rozložení listnatých a jehličnatých lesů byly ze čtyř původních závodů dva prakticky v bankrotu a další dva celkem slušně prosperovaly. Fúzí se v roce 1999 řešilo i to, že se vytvořila určitá vyrovnaná bilance těchto závodů a vlastně celého odvětví. Zajímavé je, že jedním z hlavních iniciátorů této změny byl slovenský dřevozpracující průmysl. LSR dávaly přednost krátkodobým bilaterálním obchodům a v letech 1999–2001 se relativně velké množství dřeva exportovalo, na druhou stranu si dřevozpracující průmysl stěžoval, že neví, jak se dostat ke dřevu, i když má problém s platební schopností. Vzhledem k tomu, že to na začátku nenašlo žádnou odezvu u LSR, spor přešel mediálně až do formy kriminalizace a velmi tvrdých výčitek vůči managementu LSR. Válka se vedla potom přes média a skončila až podáním trestních oznámení ze strany ministra. Po mém nástupu také proběhla ministerská kontrola.
- Váš předchůdce Ing. Blažej Mažucha byl odvolán či skončil v prosinci, Vy jste nastoupil 21. března. Kdo vedl podnik v tomto mezidobí?
Tehdejší pověřený ekonomický náměstek.
Transformace LSR
- Vraťme se k Vašim cílům a představám.
Jak jsem říkal, podnik neprošel žádnou transformací. To znamená, že v něm nejsou uplatněné základní principy, na které jsem zvyklý ze standardně fungujících firem, na běžné ekonomicko-finanční řízení, obchodní řízení, propojení obchodu s plánováním výroby a s organizací výrobců. Celá výrobně-obchodní logistika je na určitém stupni v podstatě ručního řízení, ale celé to bylo způsobené do značné míry tím, že byl podnik decentralizován, závody měly jediný ukazatel - hospodářský výsledek - a v ostatních věcech měly plnou svéprávnost, takže nebyly reálně strategicky řízené. Snažily se naplnit předepsaný hospodářský výsledek, ale nepohybovaly se v rámci nějakých strategií.
Mým hlavním úkolem je tedy vytvořit normální standardní moderní firmu, která uznává principy klientské orientace, má vybudovaný příslušný organizační řídící informační systém a respektuje fakt, že aby mohla plnit celospolečensky požadované funkce, tak musí vytvářet nějaký reálný hospodářský výsledek.
- Je podle Vás podmínkou této modernizace transformace na akciovou společnost?
V průběhu minulých let se “vyvinula” chuť lidí z ministerstva nebo obecně z politiky zasahovat do řízení podniku bez toho, aby za své rozhodnutí nesli zodpovědnost. Účel transformace je jen v tom, aby ti lidé, kteří nesou zodpovědnost za firmu, měli zdroje a kompetence, a opačně, aby do řízení firmy přímo nezasahovali prostřednictvím telefonů a doporučení lidé, kteří neponesou konečnou zodpovědnost.
- Takže hlavní význam vidíte v oddělení podniku od státu, od politických vlivů?
Oddělení, formulování určité strategie se zohledněním nutností produkovat určité prostředky tak, aby mohly potom být rozděleny na celospolečenské funkce. S tím je spojené i celkové zefektivnění činnosti.
Reálně existuje minimum subjektů, které jsou dnes schopné poskytovat služby v lesnických činnostech. Na Slovensku prakticky neproběhla podobná transformace jako v Čechách, u nás nabízejí služby spíše živnostníci, “sólo operující” skupiny dřevorubců než reálné podnikatelské subjekty, které dodávají služby ve větším rozsahu. Proto je celý dodavatelský sektor rozdrobený, slabý a podfinancovaný. V rámci snižování počtu pracovníků se budeme snažit vytvořit určité skupiny lidí, kde by měli být lesníci i dřevaři, které by potom vystupovaly vůči lesům jako reální dodavatelé ucházející se o zakázku.
- Takže půjdete spíš českým modelem než rakouským? To, že Vám radí Rakouské spolkové lesy, neznamená, že budete mít stejný systém?
Bude to asi kombinace. Předpokládám, že půjde o nějaký mezistupeň, který se bude vázat na vytvoření akciové společnosti a prostoru pro servisní a dodavatelské lesnické firmy.
Rakušané jsou vzácní tím, že podobným procesem v reálném čase nedávno prošli a také se střetávali s podobnými problémy, s konzervatismem, s nemoderností, s určitým ovlivňováním ze strany politiky. My tyto reálné zkušenosti chceme využít.
- Dříví budete obchodovat sami?
Obchod by měl zůstat v této fázi určitě centralizovaný.
- Transformace na akciovou společnost je už jistá? Kdy má proběhnout?
Je součástí programového vyhlášení vlády, plán je k 1. 1. 2004.
- Jak bude finančně náročná?
To uvidíme. Máme 20 milionů korun na financování přípravy projektu jako účelovou dotaci od ministerstva. Z toho platíme všechny konzultační, poradenské služby a další věci. Samotné náklady budou vyčísleny, až bude projekt připravený, součástí toho formálního organizačního projektu budou samozřejmě finanční náklady.
- Kdo bude členem dozorčí rady?
O tom musí rozhodnout zakladatelé.
- A nemůžou zmíněné politické tlaky probíhat přes dozorčí radu?
To jsou potom normální tlaky, které uplatňuje majitel nebo akcionář s mechanismy, které jsou ve světě osvědčené. Akciová společnost má vždy majitele, který může sedět v New Yorku nebo na Havajských ostrovech a kterého musíte poslouchat. Obvykle však nevolá třikrát denně a neurčuje Vám, komu máte zadat zakázku nebo prodat dříví, ale bude Vás hodnotit podle cílových výsledků.
Certifikace
- Na konferenci se mluvilo i o prosazování jednotlivých certifikačních systémů a tlacích ekologických iniciativ na prosazení FSC. Jakým systémem certifikují lesy LSR?
Na Slovensku je zatím certifikován po-dle FSC jeden odštěpný závod v Prešově jako pilotní projekt financovaný z prostředků EU. Bylo to relativně drahé, ale LSR to prakticky nic nestálo a my jsme se shodou okolností před několika týdny dohodli, že se budeme snažit uplatňovat rovnocenně oba dva certifikační systémy. Jsme spoluzakladatelem a rozhodujícím způsobem financujeme vznik lokální kanceláře PEFC.
- Takže budete mít lesy certifikované jak systémem FSC, tak PEFC?
Ano, je to i požadavek zákazníků. U nás existuje výraznější dělení na jehličnaté a listnaté lesy. Celulózky momentálně směřují k FSC, ostatní zákazníci zatím podporují systém PEFC.
- Část majetku s převahou listnáčů budete mít tedy certifikované podle FSC, ostatní systémem PEFC?
To je zatím otevřené. My zřejmě nebudeme mít na začátku dostatek zdrojů na kompletní certifikování jednoho i druhého, ale budeme částečně plochy certifikovat.
Principy hospodaření jsou stejné na celém Slovensku. Asi nebudeme mít dostatek zdrojů na profinancování jedné i druhé kompletní certifikace, ale je zaručené, že principy trvale udržitelného hospodaření se uplatňují v rámci celku.
Hospodaření a budoucnost LSR
- Jaký hospodářský výsledek měly LSR v loňském roce a jak se vyvíjí hospodaření v letošním roce?
Vloni byl formálně vykázaný maličký zisk okolo 3–4 milionů korun, reálně firma už vloni zisk nevytvořila, protože vznikl účetními operacemi. V tomto roce vytvoříme opravné položky na pohledávky a další neproduktivní aktiva, což nás bude stát řádově 350 milionů korun. V podstatě se budeme snažit vyčistit podnik od všech negativních vlivů, které se postupně nasbíraly a byly schované v účetní osnově. V letošním roce budeme mít tedy zase ztrátu, která ale bude sloužit k vyčištění finanční situace.
- Na závěr jednu osobnější otázku. Je pro Vás handicap, že nemáte lesnické vzdělání?
Já to považuji za největší výhodu a skutečně si myslím, že člověk, který přijde z jiného prostředí a dívá se na problémy jiným pohledem, vidí některé věci, které jednoduše lidé v tak konzervativním prostředí, jako je lesnictví, už nevidí. Možná jsou v rozporu s určitými jejich představami nebo zvyky. Já si velice vážím, a to je nový moment v mé práci, vztahu a úcty k minulosti a budoucnosti, s tím jsem se setkal zatím jen při kontaktu s církví; takové přesvědčení, že jsme tu byli před 500 lety a budeme za 500 let, protože naše hodnoty jsou jiné, ale lesy se chovají v podstatě stejně. To mě velice obohatilo, ale je krásný úkol i velký problém spojit to s internetem, s mobilem, s vytvořením moderního podniku a mediální prezentací.
- Myslíte si tedy, že budoucnost lesnictví je ve skloubení tradičních hodnot a moderních principů managementu?
Ano, lesnictví musí zachovat tradiční hodnoty v trvale udržitelném rozvoji a transformovat tu část, která je závislá na okolním prostředí. Musíme mít schopnost reagovat v reálném čase na požadavky odběratele nebo jiných partnerů, a to znamená moderní firmu.
Děkuji za rozhovor, Michal Třeštík