Kauza Interlov

 

{mosimage}

00POL

Kauza Interlov

Ing. David Vaca, Ph.D.

Nemálo rozhovorů bylo v poslední době mezi myslivci věnováno situaci kolem Interlovu Praha, s. r. o., nejstarší obchodní organizace ČMMJ. Charakteristické logo společnosti zná každý český myslivec. Se zdvihnutým obočím asi většina z nich poslouchala zprávy o narůstajících ekonomických potížích společnosti a případné likvidaci podniku. Ta by měla vliv nejen na ČMMJ jako zřizovatele, ale na mnoho uživatelů honiteb. Byť nejsou ekonomické výsledky Interlovu v posledních letech povzbudivé, stále jde o jednoho z nejsilnějších hráčů na trhu se zvěřinou u nás.

Situace kolem Interlovu se po zvolení nové Myslivecké rady ČMMJ na III. sjezdu v říjnu loňského roku přiostřila a Sbor zástupců, jehož zasedání proběhlo 24. června t. r., byl postaven před otázku dalšího zachování či likvidace společnosti. Podívejme se na vývoj kolem společnosti Interlov v souvislostech a posuďme argumenty pro a proti likvidaci společnosti Interlov.

STRUČNĚ Z HISTORIE

Ekonomická výhodnost exportu živé zvěře do států západní a jižní Evropy vedla Československý myslivecký svaz v r. 1964 ke zřízení samostatného hospodářského zařízení „ČSMS - Odchyt zvěře“. V r. 1969 bylo zařízení přejmenováno na Interlov Praha. V té době již podnik disponoval sedmi závody: Spořilov, Bášť, Hradec Králové, Tři Sekery, Přerov, Napajedla a Židlochovice. Také činnosti, v nichž působil, se podstatně rozrostly. Interlov zajišťoval odchyt zvěře, její výkup, komorování i odchyt, umělý chov zvěře, doplňkovou zemědělskou výrobu, výrobu asfaltových terčů, poplatkové lovy pro zahraniční lovce, výkup zvěřiny, její odbyt a export, preparaci úlovků, výrobu suvenýrů s mysliveckými motivy, jejich odbyt a poskytování služeb myslivcům. Podnik všestranně obstarával hospodářskou činnost mysliveckého svazu, která stále narůstala. Rozšiřování „podnikatelských aktivit“ si vyžádalo rozsáhlé investice a soustředění nejdůležitějších činností do závodů Praha, Přerov a Tři Sekery. Do začátku 90. let u nás Interlov neměl z pochopitelných důvodů konkurenci.

V r. 1992 se hospodářské zařízení Interlov změnilo v Interlov Praha, s. r. o., podnikatelský subjekt, jehož zakladatelem a jediným vlastníkem je ČMMJ. Novodobé dějiny podniku jsou charakterizovány snahou o vybudování společnosti, která by úspěšně působila především na českém a evropském trhu se zvěřinou. Přestože Interlov disponoval rozšířenou sítí výkupen a těžil z výhod, které mu zůstaly z předchozích období, začaly se postupně objevovat konkurenční firmy a od Interlovu postupně odcházeli někteří dodavatelé zvěřiny. Činnost firmy se postupně zúžila na výkup, zpracování a prodej zvěřiny. Po r. 1990 prudce poklesl odchyt zaječí zvěře a významně se snížil též odchyt bažantů. Vývoz zvěřiny se po rekordních objemech z konce 80. let postupně snižoval, aby se na přelomu tisíciletí stabilizoval na průměrně 700 000 kg ročně. V té době již působilo na území ČR v obchodu se zvěřinou několik významnějších společností a nikoliv nevýznamný byl objem zvěřiny obchodovaný menšími subjekty, často „načerno“.

Přibližně od druhé poloviny 90. let se v časopise Myslivost začaly pravidelně objevovat výzvy ředitele Interlovu ing. Jana Kupky členům ČMMJ, aby zvěřinu ze svých honiteb prodávali Interlovu. Nutno říci, že v době tržní ekonomiky, zvyšující se finanční náročnosti myslivosti atd. to byla poměrně naivní přání.

Na přelomu tisíciletí se na evropském trhu naplno projevil vliv dovozu jeleního masa z farem Nového Zélandu. Výsledkem bylo snížení výkupních cen zvěřiny, a tím i odliv dalších dodavatelů Interlovu z řad drobných uživatelů honiteb. Ti dali přednost tomu, kdo zaplatil za zvěřinu více, byť nemuselo vždy jít o legální obchody. Ekonomické problémy společnosti začaly narůstat, v přerovském závodě bylo zjištěno více než osmimilionové manko atd.

RUŠIT NEBO NERUŠIT?

Situace posledních let a zejména měsíců je dostatečně známá. Na veřejnost se postupně dostaly informace o dluzích Interlovu, o neziskovosti hospodaření, o nedobytných pohledávkách, o podivných hospodářských praktikách atd. Nová Myslivecká rada ČMMJ, vzešlá z voleb na III. sjezdu ČMMJ na podzim loňského roku, projevila snahu řešit nepříznivý stav v tradiční obchodní společnosti ČMMJ. K posouzení hospodaření společnosti byla vytvořena poradní skupina ve složení JUDr. Jan Kovařík (místopředseda ČMMJ), ing. Jan Staněk (člen MR) a dr. ing. Jiří Hanák. Tato skupina předložila MR silně kritickou zprávu o stavu společnosti Interlov. Za nejvhodnější řešení v dané situaci určila likvidaci společnosti. Na základě této zprávy navrhla

MR Sboru zástupců ČMMJ Interlov poslat do likvidace. Zprávu však ostře odsoudila část vedení ČMMJ, zejména její Dozorčí rada. Na SZ byl účastníkům předán materiál ing. Josefa Roubíčka, dočasně zastávajícího místo ředitele Interlovu. Ing. Roubíček neuznává, na rozdíl od poradní skupiny, problémy v hospodaření Interlovu jako fatální a reprezentuje názor zachovat společnost ve vlastnictví ČMMJ při odbourání některých nerentabilních provozů. Zastánci protichůdných názorů se střetli na SZ pořádaném 24. června v Praze. Výsledkem bylo odložení projednání možnosti likvidace společnosti Interlov na SZ, který se bude konat v září t. r. Na čí straně je pravda a objektivita?

ZRUŠME INTERLOV!

Zpráva poradní skupiny pro Interlov nazvaná „Analýza současné negativní situace a návrh budoucího vývoje společnosti Interlov Praha, s. r. o.“ je obsáhlým materiálem podrobně rozebírajícím historii Interlovu, jeho současný stav a východiska. Kvůli velkému rozsahu se jen velmi stručně zaměříme na několik dílčích pasáží, jež obsahuje (zpráva byla rozeslána na všechny OMS, kde by měla být k dispozici).

Výchozí podmínky

V prvé části zprávy autoři detailně popisují podmínky, za nichž Interlov vznikl. Z monopolu, který měl v oblasti obchodování se zvěřinou i v dalších aktivitách, vycházela politika řízení společnosti a realizace investic odpovídající tehdejším objemům výkupů a prodejů zvěře a zvěřiny a dalších obchodních činností. Majetková a organizační struktura Interlovu, která vznikla před několika desítkami let a odpovídala podmínkám před r. 1989, se téměř bez větších změn zachovala dodnes. Tento aspekt je podle zprávy poradní skupiny velmi významný: způsobuje vysoké režijní náklady společnosti.

Autoři zprávy upozorňují na fakt, že po r. 1990 došlo k liberalizaci trhu a diverzifikaci obchodu se zvěřinou mezi řadu subjektů, v důsledku čehož Interlov postupně ztrácel monopolní výhody. Stručně řečeno - menší firmy a jednotlivci, působící zpravidla lokálně, dokázali reagovat na požadavky trhu rychleji než gigantický podnik, řízený podle zaběhnutých a v nové době již neefektivních metod. Interlov tak vlivem dravé konkurence postupně přišel, slovy autorů zprávy, o výsadní pozici na domácím trhu v obchodu se zvěřinou. Vedení ČMMJ a Interlovu sice tato fakta registrovalo, ale dostatečně na ně nereagovalo.

Autoři zprávy poukazují na chybnou obchodní strategii Interlovu v prodeji zvěřiny, kdy se podnik orientoval především na německý trh, přičemž spolupracoval pouze s jedinou odběratelskou firmou. Podle obecných zásad optimálních metod v za-hraničním obchodě je přitom nevýhodná závislost na jednom odběrateli, zejména u zboží rychlé spotřeby nevyžadující žádný nebo minimální servis. Vlivem zvolené strategie se Interlov následně dostal do problémů tím, že musel respektovat diktované exportní ceny. Výsledkem byly nízké tržby.

Na ztrátu trhu Interlov adekvátně nereagoval, přestože jeho vedení muselo podle poradní skupiny o nebezpečích vědět. Výhody, které Interlov stále ještě měl ve srovnání s jinými společnostmi, začínajícími „od nuly“, zůstaly nevyužity.

Objemy vykupované zvěřiny postupně klesaly, v r. 2002 bylo realizováno již jen 731 tun zvěřiny a v r. 2005 pouze 350 tun (podle současného vedení 525 tun). V kontextu celkového výkupu zvěřiny v ČR, který je odhadován na 5000-8000 tun zvěřiny (některé zdroje udávají až 10 000 tun), podíl Interlovu na celkovém trhu výrazně klesl. V rámci tržeb se menším dílem na výnosech podílí výroba asfaltových terčů, jichž byl Interlov dříve rovněž monopolním vý-robcem. I v tomto případě došlo vlivem dravější konkurence k vyklizení trhu.

Ekonomická východiska

Ve zprávě poradní skupiny je podrobně popsáno, jak Interlovu postupně klesaly výnosy (v r. 2000 přibližně 178 mil. Kč, v r. 2005 již jen 70 mil. Kč). Již v r. 2000 byla skrytým způsobem vytvořena malá faktická ztráta. Účetně pozitivní hospodářský výsledek byl docílen jen prodejem majetku a tvorbou opravných položek. V následujících letech se ztráty prohlubovaly: v r. 2004 -14 511 tis. Kč, v r. 2005 -12 010 tis. Kč, a to přes další vyprodávání majetku, tedy snižování ekonomické podstaty podniku a vlastního kapitálu. Tržby za prodaný majetek a opravné položky zvyšují skutečnou ztrátu z vlastní činnosti, která byla za rok 2005 takto ve skutečnosti ve výši -15 500 tis. Kč. Tržby za prodaný majetek činily v uvedených letech 18 675 tis. Kč. Jinými slovy - o tuto částku je kumulovaná ztráta hospodářského výsledku z vlastní činnosti vyšší.

Varující je vývoj pohledávek a závazků. Velmi dramatický je rovněž relativní nárůst zásob ve vztahu k tržbám, což signalizuje odbytové potíže. Pokles tržeb způsobuje relativní nárůst režijních nákladů, které již tak dosáhly vysoké úrovně. Vysoká nákladovost skladování, manipulace a dalších činností se zvěřinou způsobuje průměrnou výši ná-kladů 30 Kč na jeden kilogram vykoupené zvěřiny. Tyto náklady vysoce překračují rozpětí marže mezi reálnými výkupními a prodejními cenami zvěřiny na trhu. Autoři zprávy konstatují, že ekonomická situace Interlovu je velmi vážná, nevznikla najednou a jednorázovým „nedopatřením“, jak je někdy prezentováno, ale jako důsledek dlouhodobé vnitřní krize a absence kvalifikovaného řízení, a také neexistence účinné kontroly a výkonu vlastnických práv ze strany zástupce vlastníka - tehdejšího vedení ČMMJ (MR).

Při posuzování ekonomických východisek je nutné se zmínit, že finanční a ekonomická stabilita byla značně oslabována už v průběhu 90. let odčerpáváním značných finančních částek vlastníkem, tedy ČMMJ. Oslabování finanční pozice odčerpáváním disponibilních prostředků neumožňovalo zcela realizovat případné záměry na restrukturalizaci podniku a případnou diverzifikaci či eventuální rozšíření obchodních aktivit. Šlo především o vynucenou investici do akcií pojišťovny Halali ve výši přes 15 mil. Kč, která byla z hlediska návratnosti a podnikatelského pohledu společnosti Interlov zcela neúčelná. Dalším odčerpáváním finanční hotovosti bez jakékoliv návratnosti bylo splácení domu pojišťovny Halali, a. s. (v letech 1995-2001 bylo takto Interlovem vyplaceno 15 200 000 Kč).

Obdobným odčerpáváním finančních prostředků byly platby zúčtovávané v účetnictví společnosti Interlov na zvláštní účet s názvem „Konto Brouk“. Na tento účet byly zúčtovávány platby za ČMMJ, příp. vykonané na její pokyn, včetně zvláštní mzdy vyplácené jednateli ČMMJ V. Broukalovi (vč. sociálních dávek a pojištění k této mzdě).

V letech 1999-2004 proběhlo další oslabení společnosti. Podle poradní skupiny byly provedeny bez řádného a odpovědného propočtu ekonomické návratnosti a bez zjištění skutečných budoucích potřeb a nároků nákladné investice v celkové výši 18 mil. Kč do úpravy přejímacích a zpracovatelských objektů z důvodů předpokládaných veterinárních požadavků. Před realizací investic však údajně nebyly zváženy jiné nízkonákladové varianty řešení. Investice se nakonec ukázaly jako zbytečné a nevyužitelné.

Příklad špatného řízení a nedostatečné kontroly jak ze strany vedení Interlovu, tak zejména selhávající řídící a kontrolní činnost vedení ČMMJ, jako zástupce vlastníka Interlovu, je podle analýzy poradní skupiny zřetelný mimo jiné ve váznoucích vysokých pohledávkách u firmy Uzeniny Chmel (známé jako “Kauza Malý”), které dále oslabily finanční disponibilitu firmy. Mimo selhání řídících a kontrolních mechanismů je třeba poznamenat, že pohledávka v celkové výši 8,7 mil. Kč nevznikla jednorázově, ale na základě opakovaných dodávek. Peníze nebyly dodnes získány zpět.

Současný stav

Vinu na současném stavu společnosti nenese podle autorů analýzy jen ředitel, ale především uplatňování metod řízení poplatných době před r. 1990 bez patřičné reakce na změněné tržní podmínky. Naprosto se neosvědčilo chaotické a nedůsledné kolektivní řízení a nedostatečná kontrola orgány ČMMJ, zejména MR.

V květnu loňského roku odstoupil z funkce ředitel ing. Jan Kupka. Tehdejšímu vedení ČMMJ, jako zástupci vlastníka, bylo podle zjištění poradní skupiny tlumočeno, že pro podnik Interlov je nutné urychleně a včasně nasadit systém krizového řízení, pokud je skutečný zájem zachránit jej a revitalizovat. Vlivem setrvání v sebeklamu, v sebeuspokojení, podceněním skutečného stavu Interlovu a neznalostí podnikového řízení ze strany tehdejšího vedení ČMMJ byla zvolena metoda provizorního řízení. Do řízení Interlovu byl vybrán člověk bez zkušeností s krizovým řízením a se zaměřením na zemědělskou obchodní politiku (ing. Václav Velek - pozn. red.). Podle autorů analýzy je těžko pochopitelné, že tehdejší vedení ČMMJ vidělo záchranu Interlovu v jeho nové orientaci na zemědělské obchodní a výrobní činnosti, které jsou u nás i v zemích EU nejproblematičtější podnikatelskou aktivitou.

Jako příklad nekoncepčního řízení společnosti je v analýze uveden prodej střediska Interlovu v Bášti nedaleko Prahy v r. 2001 za 7,5 mil Kč. Tamní budovy a pozemky ve vlastnictví Interlovu mohly sloužit jako náhrada za Spořilov, kde jsou budovy na cizích pozemcích a v nájmu za nynějších 700 000 Kč ročně, s tlakem vlastníků na nárůst nájemného na dvojnásobek a kde se, z tohoto pohledu zcela nesmyslně, investovalo do zpracovny zvěřiny.

Podle autorů analýzy nelze sdílet optimismus vedení Interlovu a některých dalších pracovníků, jejichž přáním je zachovat Interlov v nezměněném stavu, příp. jen s některými kosmetickými úpravami, s argumentací, že letošní rok již dosáhne bodu zvratu, a to při návratu k obje-mu výkupu zvěřiny přibližně 700 tun, tedy do úrovně r. 2002, kdy byla vytvořena ztráta v hospodářském výsledku minimálně 3,1 mil. Kč. Autoři analýzy se nedomnívají, že při vyšších nákladech za mzdy, energie, dopravu a další přiřaditelné výdaje úrovně r. 2006, bude hospodářský výsledek při stejných tržbách lepší než v r. 2002.

Varianty řešení

V další části zprávy poradní skupina velmi podrobně rozebírá pět variant řešení, jejich klady a zápory:

1) reorganizace podniku a vytvoření samostatných jednotek z dosavadních středisek,

2) samostatný prodej jednotlivých závodů společnosti třem subjektům,

3) prodej podniku jako celku,

4) pronájem jednotlivých závodů,

5) likvidace podniku.

Závěr poradní skupiny

1) Je výhodnější provést řízenou a kontrolovatelnou likvidaci podniku s výnosem pro vlastníka, než postupně ztrácet majetek sanací potřeb podniku a v budoucnu třeba čelit konkursnímu řízení, a smířit se s absolutní ztrátou.

2) Zjištění a východiska se v zásadě shodují s předešlými analýzami a doporučeními provedenými např. firmami Audit Plus ze dne 6. 12. 2004 nebo daňového poradce a ekonomického experta ing. Z. Veselého ze dne 14. 12. 2004 a dalších. Tehdejší vedení ČMMJ bylo externími firmami upozorněno na skutečnost, že další činností podnik ohrožuje svoji podstatu.

3) Podle informace bývalého ředitele ing. Kupky vedení ČMMJ zjištění, závěry a doporučení externích firem znalo, takže dnešní stav a téměř jediné objektivní východisko, které logicky vyplynulo ze zákonitého vývoje způsobeného ignorací tehdejších doporučení a neřešením vzniklého stavu, by nemělo být překvapením.

4) Přijímaná opatření a reakce MR, jako zástupce ČMMJ, na vzniklý stav ve společnosti Interlov byla nedostatečná, nedůsledná, v řadě ohledů neodborná a neodpovídající skutečné realitě společnosti v daném čase a ve vzniklých podmínkách.

5) Sbor zástupců OMS ČMMJ nikdy nebyl pravdivě a objektivně o skutečném stavu a hrozících nebezpečích informován, propady byly bagatelizovány a omlouvány většinou „kauzou Malý“ a skutečný stav byl zakrýván.

Podle autorů analýzy je třeba s plnou osobní odpovědností, racionálně a bez jakékoliv nostalgie a sentimentu, přijmout konkrétní řešení. Je třeba skončit s naivistickými přístupy, kde přání předstihuje skutečnost, a ukončit etapu tolerance, omlouvání, skrývání skutečnosti a nekvalifikovaných pohledů či argumentů, a získat dostatek odvahy k přijetí objektivní pravdy. Pracovní skupina po zvážení všech skutečností a po seznámení se se situací v obchodní společnosti Interlov Praha, s. r. o., navrhla likvidaci společnosti, a to z důvodů kromě již výše uvedených:

- předpoklad negativního hospodářského výsledku v následujících dvou letech,

- ČMMJ zastaví vzrůstající riziko úpadku - konkurzu spojeného s dalším nevyjasněným provozováním činností ve společnosti při zachování současných aktiv pro vlastníka,

- zamezí dalším spekulacím s majetkem společnosti do budoucna a předejde tak dalšímu možnému “tunelování”,

- negativním dopadem je ztráta firmy, která zajišťovala služby pro mysliveckou veřejnost, a dále ztráta stavovské cti myslivců v souvislosti s likvidací jejich obchodní společnosti.

ZACHOVEJME INTERLOV!

Vedle „Analýzy současné negativní situace a návrhu budoucího vývoje společnosti Interlov Praha, s. r. o.“, zpracované poradní skupinou pro Interlov, předložil Sboru zástupců dvoustránkový materiál ing. Josef Roubíček, dlouholetý pracovník Interlovu, od r. 1990 ředitel závodu Praha a v současné době pověřený ředitel společnosti, kterou převzal po odstoupení ing. Václava Velka. V zestručněné podobě přinášíme základní body materiálu ing. Roubíčka.

V úvodu ing. Roubíček bilancuje výsledky Interlovu za dobu jeho čtyřicetileté existence. Upozorňuje, že až do r. 2001 firma každoročně produkovala značné množství finančních prostředků, které byly používány pro krytí potřeb ČMS a posléze ČMMJ. Autor přiznává, že ne vždy šlo o nejúčelnější použití těchto financí. V době, kdy měly být použity v mnohem větší míře na restrukturalizaci podniku, zefektivnění provozních podmínek, tedy reinvestovány, šly ve velkých objemech na krytí jiných aktivit (splácení domu v Jungmannově ulici, podíl v pojišťovně Halali atd.).

Ing. Roubíček poukazuje na to, že zpráva poradní komise se zabývá zevrubně pouze posledními pěti lety, s tvrzeními a závěry, které jsou podle něho v mnoha ohledech účelové. Aktuální stav společnosti je zmíněn velmi krátce a povrchně. Při stanovení perspektiv Interlovu nejsou vůbec brány v potaz změny, jež podnik prodělal v posledních dvou letech, a které se projeví až s určitým zpožděním. Úspěšná minulost, jež vytvořila vysoký kredit společnosti a zvuk značky na tuzemském i zahraničním trhu, se ve zprávě rovněž neobjevila. Současná pozice Interlovu na zvěřinovém trhu v tuzemsku je relativizována a nedoceněna. Pozice a obchodování firmy na zahraničních trzích hodnotila poradní skupina bez hlubších znalostí problematiky, povrchně a neobjektivně. Zpracovatelé analýzy se podle ing. Roubíčka neobtěžovali porovnat např. dosahované realizační ceny Interlovu a konkurenčních společností.

Ing. Roubíček na druhou stranu přiznává, že Interlov v posledních pěti letech stagnoval, prodělal krizi, a ačkoli v průběhu tohoto období navrhoval management společnosti MR několik variant řešení situace, nic z toho, co bylo předloženo, nebylo přijato za strategický cíl.

Vzniklé schodky byly podle ing. Roubíčka kryty prostředky Interlovu, aniž byla jakkoli dotčena jeho platební morálka. I dnes Interlov údajně disponuje dostatečným množstvím provozního kapitálu tak, aby průběžně plnil své finanční závazky, a nemá potřebu používat k financování úvěr.

Chybu vidí ing. Roubíček v tom, že některé z předložených variant nebyly zrealizovány i přes nepřijetí rozhodnutí MR. Tím pádem by dnes Interlov byl s největší pravděpodobností ve zcela jiné situaci. Z uvedeného vyplývá, že pro konsolidaci firmy bylo ztraceno několik let. Její dokončení (pokud bude v zájmu vlastníka) by mělo proběhnout v letošním roce (majetkoprávní záležitosti v r. 2007). Přestože o tom MR nerozhodla, Interlov přistoupil od r. 2004 k reorganizačním krokům (redukce ztrátových činností a z toho vyplývající počet pracovních míst, intenzivní vyhledávání náhradní varianty za Spořilov), které měly být dokončeny v r. 2005 tak, aby rozsah činností, zajišťovaných společností, se co nejvíce přizpůsobil realitě trhu a potřebám jeho segmentů i změněné struktuře obchodních partnerů. Konsolidační proces nebyl podle ing. Roubíčka dosud dokončen. Jeho stěžejním bodem je realizace náhradního řešení za prodávané pražské středisko na Spořilově. Pozice tohoto střediska je v současné době těžko zastupitelná z důvodů širokého využití. Prodej je ale kvůli majetkoprávním poměrům nevyhnutelný.

Ing. Roubíček nabízí dvě řešení:

1. z prostředků získaných za prodej střediska, nebo z jejich části, financovat nákup nového střediska a vybavit jej na požadovanou úroveň přestavbou s použitím řady komponent ze střediska současného. To by zlevnilo pořízení funkčního celku. Podle dispozičního řešení nové lokality by tam byly přemístěny buď všechny, nebo rozhodující činnosti. Pokud by to bylo možné, rovněž by se tam přesunulo ústředí společnosti Interlov z domu v Praze, v ulici U splavu, a spojilo by se tak administrativní a provozní centrum. Zmíněný dům by byl prodán nebo pronajat.

2. rovnocennou variantou je nájem střediska s následným dovybavením - při tomto způsobu by byla preferována minimalistická varianta s přesunem pouze základních činností ze Spořilova (sklady zvěřiny v kůži, bourárna, sklady terčů, soli a krmiv), ostatní by zajišťovaly zbylé závody a středisko Hradec Králové. Výhodou této varianty jsou nulové pořizovací náklady za nemovitost, nevýhodou zvýšení nákladovosti střediska o nájem.

Ing. Roubíček považuje případné opuštění pražského regionu Interlovem za fatální a těžko kompenzovatelnou chybu. Uvolněný prostor na trhu by pravděpodobně velmi rychle obsadil někdo jiný. Návrat po čase do opuštěných pozic je těžko myslitelný.

Podle ing. Roubíčka není nepodstatné, že by zánikem Interlovu přestal existovat subjekt poskytující myslivcům pestré spektrum služeb pod jednou hlavičkou, s regionálním členěním a kdykoli. Myslivci by po likvidaci Interlovu museli to, co byli zvyklí získávat na jednom místě, zajišťovat u různých partnerů. Některé aktivity by podle něho nebyly realizovatelné pravděpodobně vůbec (např. výkup zajíců), nebo v omezené míře.

Na základě výše uvedeného ing. Roubíček navrhuje do konce r. 2007 zkonsolidovat firmu natolik, aby z ní byl relativně malý, ale efektivně fungující podnik, a aby vykazovala kladné výsledky hospodaření a měla vyřešeny veškeré majetkoprávní záležitosti a stabilizovanou strukturu závodů a středisek. Sboru zástupců proto doporučil ponechat Interlov ve vlastnictví ČMMJ.

CO BUDE DAL?

Toť otázka. Výsledek jednání červnového jednání SZ je známý, problematika Interlovu bude jedním z hlavních témat zasedání SZ v září t. r.